Kommen die FM-Steuerer?

In den letzten beiden Jahren sind mehrere Pilotversuche zur Etablierung spezialisierter FM-Steuerer entstanden. Gemeint sind Akteure, deren Aufgabe ausschließlich die Steuerung und Qualitätssicherung operativer Facility Services beinhaltet.

Die Ausgangssituation ist häufig folgende: Immobilienkapitalanleger, meist mit integrierter Property Managementeinheit und externem Facility Manager, stellen Leistungsdefizite im FM fest. Zu Tage tritt dies beim Verkauf der Immobilie oder bei Neuausschreibung der FM-Leistung – manifestiert in lückenhafter Regelleistung und folglich fehlender Dokumentation von Wartungen, Prüfungen und Betreiberpflichten. Begründet sind diese Defizite letztlich in dürftiger Eigensteuerung der Facility „Manager“ und häufig mangelnder Objektnähe der Eigentümer, insbesondere im technischen Bereich.

Trotz zunehmender Transparenz im FM (etwa über CAFM-Webportale) besteht also häufig das Bedürfnis, den FM-Dienstleister enger zu führen. Begünstigt wird diese Entwicklung durch das zunehmende Bewusstsein für Betreiberverantwortung.

Der anhaltende Trend einer Verschlankung der Asset Management-Organisationen verhindert die Schaffung neuer Stellen auf Eigentümerseite – es bleibt als möglicher Ausweg die Verpflichtung eines unabhängigen Dritten – eines FM-Steuerers. Derzeit sind sowohl breite Ansätze (komplette Trennung des Facility Managements von Facility Services) als auch schlanke, lediglich auf Qualitätssicherung ausgelegte Modelle in Entstehung.

Hindernisse stellen die Themenblöcke „zusätzliche Schnittstellen“ und „Kosten“ dar. Beides muss letztlich durch den Mehrwert des Steuerers (FM-Qualität, Nutzerzufriedenheit, Sicherung Betreiberverantwortung) zumindest kompensiert werden.

Ob dies in der Praxis gelingen wird, muss noch bewiesen werden. Über mögliche „FM-Steuerer-Modelle“ einschließlich Kosten-Nutzen-Betrachtung informieren wir Sie in einem unserer künftigen Blog-Beiträge.

 

AIS Management baut Beratung für EnBW aus

Die EnBW Energie Baden-Württemberg AG gehört zu den größten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland und Europa. Mit rund 20.000 Mitarbeitern werden rund 5,5 Millionen Kunden mit Strom, Gas, Wasser und energienahen Produkten und Dienstleistungen versorgt.

AIS Management ist es gelungen, den bereits im Jahr 2010 erstmals gewonnenen Rahmenvertrag für Beratungsleistungen im Bereich Facility Management für weitere drei Jahre zu verlängern. Besonders erfreulich ist es, dass neben der Fortführung des Rahmenvertrags aus 2010 auch ein Rahmenvertrag, für Prozessberatung, gewonnen werden konnte. Damit werden nun alle immobilienspezifischen Fragestellungen der EnBW durchgängig und nachhaltig aus einer Hand bedient.

AIS Management hat neben der EnBW auch E.ON, die Stadtwerke München, die Mainova und zahlreiche weitere kommunale Energieversorger als Kunden. Es ist hoffentlich nur noch eine Frage der Zeit, bis wir alle großen Energieversorger zu unseren Kunden zählen können. Die durchaus positiven Entwicklungen im Immobilien und Facility Management der Kunden, sind zumindest gute Voraussetzungen für einen Ausbau des Kundenstammes.

 

Energie aktiv managen und dabei Kosten senken? Auch mit der Neuregelung des EEG 2014 weiterhin Wettbewerbsvorteile sichern!

Die Bundesregierung hat am 27.06.2014 die Neuregelung des EEG beschlossen. Das Gesetz tritt ab dem 01. August 2014 in Kraft und bringt Neuregelungen bei der Besonderen Ausgleichsregelung (§63 ff. EEG 2014) mit. Die Besondere Ausgleichsregelung wurde überarbeitet und auf einen europarechtskonformen Stand gebracht. Das noch laufende Beihilfeverfahren zwischen der EU-Kommission und der Bundesrepublik bezüglich der Besonderen Ausgleichsregelung des bis jetzt geltenden EEG 2012 wird jedoch durch das Inkrafttreten des EEG 2014 nicht aufgehoben.

Für stromintensive, im internationalen Wettbewerb stehende deutsche Industrieunternehmen spielt bezahlbare Energie für Produktionsprozesse eine existenzielle Rolle. Bedingt durch die Energiewende und den damit einhergehenden steigenden gesetzlichen Abgaben ist das oberste Ziel für Industrieunternehmen die eingesetzte Energie auf ein notwendiges Minimum zu reduzieren sowie mögliche steuerliche Vorteile zu sichern. Stromintensive Unternehmen haben die Möglichkeit, durch das Betreiben eines Energiemanagementsystems (nach DIN EN ISO 50001) oder eines Umweltmanagementsystems (EMAS) die Besondere Ausgleichsregelung des EEG sowie den Spitzenausgleich (Spitzenausgleich-Effizienzverordnung – SpaEfV) wahrzunehmen.

Die Neuregelung des EEG bringt Veränderungen bezüglich der Besonderen Ausgleichsregelung mit, die antragstellende Unternehmen für das Jahr 2014 unbedingt beachten sollten. Im Vergleich zur Regelung im EEG 2012, sind antragsberechtigte Unternehmen in Branchen beschränkt die aus Sicht der Energiebeihilferichtlinien der EU Kommission als stromkosten- und handelsintensiv eingestuft werden. Zudem wurde die Regelung bezüglich der Stromkostenintensivität von einheitlich 14% auf 16% bzw. 20% verändert (§61 ff. EEG 2014). Im Folgenden werden wesentliche Neuregelungen im Detail erläutert:

Neuregelungen für die Besondere Ausgleichsregelung ab dem Antragsjahr 2014:

  • Unternehmen zahlen zukünftig 15% der EEG Umlage. Es gelten Obergrenzen von 4% der Bruttowertschöpfung bzw. 0,5% für besonders stromkostenintensive Unternehmen (sog. Cap bzw. Super-Cap).
  • Grundsätzlich wird die erste GWh voll belastet. Für alle darüber hinaus gehenden Verbräuche wird mindestens 0,1 Cent/kWh (sog. Mindestumlage) belastet.

Bedingungen für die Besondere Ausgleichsregelung ab dem Antragsjahr 2014:

I.        Antragsberechtigung
Antragsstellende Unternehmen müssen einer der gelisteten Branchen angehören (Die Listen 1 und 2 finden Sie als Anlage 4 zum EEG 2014).

II.        Mindestverbrauch
Im vorhergegangenen Geschäftsjahr ist mindestens 1 GWh Strom verbraucht worden.

 III.        Stromkostenintensivität
Anteil der Stromkosten an der Bruttowertschöpfung (Stromkostenintensität) ist mindestens 16% für die Liste 1 (ab dem Antragsjahr 2015: mindestens 17 Prozent) bzw. 20% für die Liste 2.

IV.        Ausschlussfirst
Für das Antragsjahr 2014 ist bis zur Ausschlussfrist am 30.09.2014 der Antrag auf die EEG Umlage Begrenzung bei der BAFA einzureichen.

V.        Zertifiziertes Energiemanagementsystem
Energieintensive Unternehmen mit hohem Stromverbrauch bekommen die Reduzierung der EEG-Umlage nach der Besonderen Ausgleichsregelung des EEG nur dann gewährt, wenn sie ein zertifiziertes Energiemanagementsystem (nach DIN EN ISO 50001) eingeführt haben.

Wie oben erläutert, ist das Betreiben eines zertifizierten Energiemanagementsystems Voraussetzung für die Besondere Ausgleichsregelung sowie dem Spitzenausgleich nach Energie- und Stromsteuergesetz. Übergreifend orientiert sich die DIN EN ISO 50001 an dem PDCA-Ansatz (Plan-Do-Check-Act) und sieht einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Energieverbräuche und Kosten vor. Der Standard ISO 50001 beschreibt die Anforderungen wie ein Energiemanagementsystem einführen und zu betreiben ist. Die erfolgreiche Einführung eines Energiemanagementsystems verbessert die Energieeffizienz und senkt die damit verbundenen Energiekosten. Zudem steigern Unternehmen ihre Wirtschaftlichkeit und erhöhen ihr „Corporate Image“.

Sie wollen mehr über die Neuregelungen des EEG 2014, Antragsstellung, Energiemanagementsysteme oder weiteren Möglichkeiten zur Sicherung steuerlicher Vorteile erfahren? Gerne stehen wir Ihnen bei Fragen zu diesen Themen zur Verfügung. Außerdem bieten wir zu diesem Thema ein kostenloses Webinar an:  “Energiemanagement im Maschinenbau” am 23.09.14. Ich freue mich auf Ihre Meinungen im Blog und die anschließende Diskussion in unserem Webinar.

 

Stellhebel im Energieeinkauf für die Metallbranche

Der vom Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit beauftragte Energiereport IV von 2005 zeigt, dass in der Industrie eine Verringerung des Endenergieverbrauchs um 7% bis 2030 erwartet wird, während der Stromverbrauch zwischen 2002 und 2030 um 10% ansteigen wird. Der Industriezweig Metallerzeugung spielt hier eine wichtige Rolle, da sein Produktionsvolumen in der Industrie einerseits unter 2% liegt, auf der anderen Seite aber mit 23% den höchsten Energieverbrauch in der Industrie verzeichnet und auch zukünftig an erster Stelle stehen wird. Die Autoren prognostizieren nur einen leicht rückläufigen Trend auf 20% Energieverbrauch im Jahr 2030. Ein Blick auf den spezifischen Stromverbrauch in der Industrie zeigt, dass die Branche der Metallerzeugung mit 12,1 PJ/Mrd. € in 1995 und prognostizierten 9,1 PJ/Mrd. € in 2030 an erster Stelle steht. Bei der Entwicklung der Stromkosten prognostiziert Statista ausgehend von 2010 einen nahezu 2,5-fachen Anstieg auf 2,9 Mrd. € in 2050 ohne Effizienzsteigerungen und lediglich 1,5-fachen Anstieg auf 1,8 Mrd. € in 2050, wenn Unternehmen der Metallindustrie Effizienzmaßnahmen ergreifen. Daraus resultiert die Frage, mit welchen Strategien diese Unternehmen die beiden Ziele (1) Minimierung der Energiekosten und (2) Optimierung der Energieeffizienz erreichen können.

Ein Stellhebel bei der Minimierung der Energiekosten ist neben der Reduzierung des Energieverbrauchs die Optimierung des Preises, zu dem ein Unternehmen Energie am Markt einkauft. Unsere Erfahrung zeigt, dass dieses Thema durch einen zentralen und gebündelten Energieeinkauf insbesondere in Großunternehmen institutionalisiert wird. Basierend auf dem Lastprofil eines Unternehmens werden die zukünftigen Verbräuche prognostiziert. Der Energieeinkauf steht dann vor der Herausforderung, ein dem Unternehmenskontext gerecht werdendes Beschaffungsmodell zu identifizieren bzw. zu entwickeln. Entscheidungsrelevante Parameter sind hierbei beispielsweise die Abnahmemenge (Volumenrisiko), das Lastprofil (Strukturrisiko), der Anteil der Energiekosten an den Gesamtkosten, vorhandenes Know-how im Unternehmen oder das monetäre Einsparpotenzial. Im konkreten Beispiel Stromeinkauf wird grundsätzlich zwischen vier verschiedenen Beschaffungsmodellen unterschieden: (1) Festpreismodell, (2) Indexpreismodell, (3) Tranchenbeschaffung und (4) strukturierte Strombeschaffung. Die Vor- und Nachteile dieser Beschaffungsmodelle sind unter anderem anhand der Anzahl Stromanbieter (einer versus mehrere) zur Abdeckung des Lastprofils, dem Strompreis (langfristiger Festpreis versus an Börsenindex (EEX) gekoppelter Preis), der Transparenz des Strompreises (niedrig versus hoch) und der Anpassungsmöglichkeit der Strommenge im Zeitverlauf (fix versus Tranchen) abzuwägen. Die Auflistung der genannten Kriterien zur Entwicklung eines Beschaffungsmodells ist nicht abschließend.

Findet die Institutionalisierung des Energieeinkaufs in den Unternehmen der Metallbranche außerhalb des Facility Managements statt, so bildet das Lastprofil die Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmenseinheiten. Das bedeutet, dass in einem rollierenden Prozess das Beschaffungsmodell von Einkaufsseite und das Lastprofil durch das Facility Management harmonisiert werden müssen, um die Energiekosten langfristig zu senken und damit einen Beitrag zur Zielerreichung zu leisten.

Das zweite Ziel „Optimierung der Energieeffizienz“ ist dem Facility Management zuzuordnen. Wird in diesem Zusammenhang ein Energiemanagementsystem gemäß ISO 50001 eingeführt, so wird die Stelle eines Energiebeauftragten vorausgesetzt. Mehr dazu erfahren Sie im nächsten Blogartikel, in dem die Themen Energiemanagement und Zertifizierung von Energiemanagementsystemen fokussiert werden. Außerdem bieten wir zu diesen Themen kostenlose Webinare an: „Energiemanagement im Einkauf und FM in der Stahl- und Metallindustrie“ am 24.06.2014 und „Energiemanagement im Maschinenbau“ am 23.09.14. Ich freue mich auf Ihre Meinungen im Blog und die anschließenden Diskussionen in den Webinaren.

 

Megatrend 2 – Mobile Solutions: Lösungen vor Ort und unterwegs

Tobias Wagner, Vorstand der Nemetschek AG, nimmt im Geschäftsbericht 2013 den Megatrend „Mobile Solutions“ näher unter die Lupe und zeigt die Veränderungen und Chancen für die AECM-Branche auf:

Was ist der Quantensprung?

Stationäre Rechner reduzierten die digitale Arbeit auf den Schreibtisch. Mobile Solutions bringen das Internet und internetbasierte Applikationen auf mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets. Die starre Verbindung von IT und Schreibtischarbeit gehört damit der Vergangenheit an.

 Wie verändert der Trend die AECM – Branche?

Mobile Solutions ermöglichen, ortsunabhängig online und vernetzt zu sein, sei es im Büro, zu Hause, unterwegs oder vor Ort – und damit auch „on site“, also auf der Baustelle bzw. in der Immobilie. Zum einen haben so z. B. Architekten, Ingenieure, Baubeteiligte oder Facility-Manager aktuelle Daten und Informationen ortsunabhängig und unmittelbar im Zugriff: vom Projektbericht über eine Angebotsauswertung bis hin zum animierten 3D-Modell. Zum anderen werden schnelle, zielgerichtete Kommunikation und Collaboration erleichtert, sei es in verteilten Teams, mit Auftraggebern, Kunden oder der Zentrale. Darüber hinaus erlaubt die Verbindung von Lokalisierung, Kamera und Bildschirm ganz neue Anwendungen. Beispiele sind die Visualisierung von technischer Gebäudeausrüstung oder Inneneinrichtung sowie die digitale Verortung von Mängeln im Gebäude.

Teilen Sie die Meinung von Tobias Wagner zu „Mobilen Solutions“ als großer Quantensprung für die AECM-Branche? Mit Sicherheit hatten Sie bereits praxisbedingte Berührungspunkte damit. Welche Erleichterungen bringt Ihnen die Welt der Mobilen Solutions, welche Hürden müssen noch genommen werden?

 

Megatrend 1 – Collaboration: Digitaler Dialog

Tobias Wagner, Vorstand der Nemetschek AG, beantwortet im Geschäftsbericht 2013 die wesentlichen Fragen um den Megatrend Collaboration und seine Bedeutung für die AECM-Branche:

Was ist der Quantensprung?

An Projekten arbeiten nicht selten viele Personen, häufig räumlich getrennt. Insbesondere bei der Planung, Realisierung und dem Betrieb von Gebäuden treffen zahlreiche unterschiedliche Beteiligte aufeinander: vom Bauherrn über Architekten, Fachingenieure, Projektsteuerer bis hin zu den Bauausführenden und Service-Providern, um nur einige zu nennen. Traditionell ist deren Zusammenarbeit durch eine Vielzahl individueller Kommunikationsbeziehungen geprägt und entsprechend komplex, aufwendig und fehleranfällig – dies durch unterschiedliche Informationsstände, lokale Datenhaltung und Schnittstellenverluste. Mehr Nebeneinander als Miteinander. Schlimmstenfalls aneinander vorbei. Hier setzt Collaboration an: Collaboration steht in der Softwarewelt für die dezentrale, rechnergeschützte Zusammenarbeit von räumlich getrennten Menschen, Teams und Unternehmen. Webgeschützte Collaborationslösungen bringen die Projektbeteiligten so zusammen, als würden sie physisch am gleichen Tisch am gleichen Plan arbeiten. Dies ermöglicht nicht nur einen reibungslosen Informationsfluss, sondern auch ein gemeinsames Arbeiten in Echtzeit. Das Miteinander wird effizienter, besser, leichter und auch sicherer. Dank offener Lösungen können Projektpartner und benötigte Experten schnell eingebunden werden, wo auch immer sie sich befinden. Räumliche Distanz ist keine Erschwernis mehr – ein insbesondere in internationalen Projekten unschätzbarer Vorteil.

Wie verändert der Trend die AECM-Branche?

IT-gestützte, unternehmens- und standortübergreifende Zusammenarbeit eröffnet der traditionell zersplitterten und durch Informations- und Prozessbrüche gekennzeichneten AECM-Branche ganz neue Möglichkeiten und bessere Projektergebnisse – bezüglich Kosten, Zeit und Qualität. Denn eine Ursache für Kostenüberschreitungen und Verzögerungen liegt im fehlerhaften bzw. fehlenden Informationsfluss. Moderne Collaborationstechnologien beseitigen dieses bis dato systemimmanente Dilemma.

Sind Sie bereits Trendsetter bzw. auf dem Sprung Collaborationlösungen zu nutzen? Was sind Ihre Erfahrungen – wir sind gespannt auf Ihre Meinung…

 

 

Technologische Megatrends verändern AECM-Industrie

Im vor Kurzem veröffentlichten Geschäftsbericht 2013 des Technologiekonzerns Nemetschek AG blickt Tobias Wagner, Vorstand des weltweiten Anbieters von Software für Planen, Bauen, Betreiben, in die Zukunft der AECM-Industrien (Architecture, Engineering, Construction, Management). Bislang hinkte die Bau- und Immobilienwirtschaft in der Digitalisierung hinterher, z.B. im Vergleich mit der Finanzwirtschaft oder der Automobilindustrie. Das wird nicht so bleiben. Der technologische Aufholbedarf ist gewaltig. Megatrends wie Collaboration, Mobile Solutions, Cloud und BIM werden das Gesicht der Branche verändern und Arbeitswelten und Arbeitsverständnis revolutionieren. Prozesse werden vereinfacht, effizienter oder auch ganz neu definiert. Die AECM-Industrie befindet sich im Wandel und steht vor tiefgreifenden Veränderungen. Alles, was digital ist und online sein kann, wird digital und online sein.

Wir laden Sie ein, in den nächsten Wochen mehr zu den Megatrends Collaboration, Mobile Solutions, Cloud und BIM zu erfahren. Was ist der Quantensprungs? Was bedeutet dieser für AECM? Bitte fühlen Sie sich frei, Ihre Erfahrungen und Ansichten in die Diskussion einzubringen. Ganz nach dem Motto: „Wir sind die Branche!“

 

Share Economy + Immobilien: Was bedeutet das?

Tobias Wagner schlägt im Expertenblog der EXPO REAL die Brücke zwischen Share Economy und Immobilien. Wollen Sie folgen? Kommentare und Kritik sind natürlich wieder willkommen. Expertenblog und Beitrag finden Sie unter nachstehendem Link.

Blogartikel lesen

 

Königsfrage – wer zettelt Nachhaltigkeitsrevolution bei Immobilien an?

Experten im EXPO REAL Blog Beitrag zu Nachhaltigkeit in der Immobilienwirtschaft von Tobias Wagner

EXPO REALEXPO REAL EXPERTS

Im Expertenblog der EXPO REAL 2013 ist heute folgender Beitrag  unseres Dr. Tobias Wagner erschienen: Fokus Immobilienwirtschaft 1: Nachhaltigkeit noch Herausforderung?

Thema, Analyse und Thesen sind vielleicht auch für Sie interessant. Kommentare und Kritik sind willkommen, entweder direkt im EXPO REAL Blog oder hier im Corporate Blog excellence in real estate der AIS Management.

Weltthema Sustainability fordert Immobilienwirtschaft

Nachhaltigkeit ist ein zentrales Thema unserer Zeit: Ressourcenknappheit, Klimaerwärmung, Kostendruck, Stakeholder-Erwartungen und deutsche Energiewende verlangen Antworten. Auch von der Immobilienwirtschaft: Gebäude sind für 20% CO2-Ausstoß verantwortlich. Siedlungs- und Verkehrsfläche beträgt 15 % der Gesamtfläche Deutschlands. Die Übersetzung von Nachhaltigkeit in Immobilien und Räumen als auch deren Bewirtschaftung ist enorme Herausforderung.

Also losgelegt: Zertifizierungshype, Outsourcing, Marketing …

Eifrig wird zertifiziert – nach LEED, DGNB oder selbsterfundenem Label (ein Schelm, wer Böses dabei denkt). Das lässt weniger nachhaltige Gebäude (große Mehrheit) nicht vom Planeten verschwinden, dient aber dem Marketing. Ähnlich motiviert wird alles Mögliche „begrünt“: green Building, green Lease, green FM … Und Facility Manager sollen Energie managen – mit hohen Ansprüchen und niedriger Vergütung.

Nachhaltigkeit: Perspektive CREM (Corporate Real Estate Management)

Nachhaltigkeitsziele zu Energie, Carbon Footprint in Corporates deklariert vornehmlich das Topmanagement, z.B. im Rampenlicht der Jahreshauptversammlung. Selten als Ergebnis umfangreicher Analysen, wie wo was konkret optimierbar ist. Häufig sind es mehr oder minder präzise, pauschale Commitments. Gut so: Geschäftsbereiche und Abteilungen müssen Lösungen zur Realisierung identifizieren – ein dekompositioneller Ansatz, keine Graswurzelrevolution. CREM muss beitragen.

Worauf liegt Augenmerk?

• Energieeinkauf (Beschaffungsperspektive)
• energetische Optimierung von Gebäudehülle und Anlagentechnik (ingenieurstechnisch geprägte Projekte)
• Entscheidungen für zertifizierte Gebäude, zumeist bei Verwaltungsstandorten (Flächeninvestition)

Wesentliche Handlungsfelder liegen noch brach:
• vollständige Ketten – Einkauf, Speicherung, Transport, Verteilung, Verbrauch, Entsorgung
• Zusammenspiel Infrastruktur und Nutzung – also wechselseitige Einflüsse Sekundärprozess und Kerngeschäft
• Nachhaltigkeit als Mitarbeiterthema – Verhalten (z.B. Reisen) und Betreuung (z.B. Gesundheit und Ernährung am Arbeitsplatz)

Nachhaltigkeit: Perspektive Asset Management

Asset und Property Manager müssen Nachhaltigkeit

  • bei Vermietung in Mehrertrag ummünzen,
  • im Immobilienbetrieb steigern, z.B. als FM-Steurer.

Was steht im Fokus?

  • besagte Zertifizierungen bis zu green washing
  • Energieeinsparung

Auch hier gäbe es weitere Stellhebel: Angefangen bei Instandhaltungspolitik über nachhaltigkeitsdienliche Standort- und Flächenserviceangebote bis hin zur gerne zitierten, selten beherrschten Lebenszykluskostenrechnung. Nicht zuletzt ist der Nutzen Mietern zu vermitteln und vorzurechnen.

Systemimmanent sind Konflikte: Weniger Fläche wäre nachhaltiger. Zudem: Grünflächen versiegelnde Einkaufszentren oder Einfamilienhäuser sind bilanziell fragwürdig, auch bei Passivarchitektur. Schon aufgrund notwendiger Verkehrszuführungen.

Schlacht wird in Städten geschlagen

Entscheidend ist die Entwicklung der Städte, ihrer Infrastruktur, ihrer Gebäude. Prominentes Beispiel: Siemens hat sich mit dem neuen Sektor „Infrastructure & Cities“ auf Städte als Wachstumsmarkt ausgerichtet. Es geht um nachhaltige Technologien für urbane Ballungsräume. Smart Buildings sowie Vernetzung von Gebäuden und Stadtteilen in Clustern sind die Zukunftskonzepte.

Königsfrage – wer kann Nachhaltigkeitsrevolution anzetteln?

Wer wird nachhaltigen Schub geben? Die Politik? Setzt Rahmenbedingungen. Baustoff- und Techniklieferanten? Mit Innovationen. Service Provider? Schon faktisch nicht in der Position.

Investoren sind sich einig: Mieter und Nutzer! Rechnet sich Nachhaltigkeit (Mehreinnahmen größer Mehrkosten), wird es nachhaltig. Tatsächlich sind je nach Studie Mieter gewillt, mehr oder weniger Zusatzkosten hinzunehmen. Bestimmt diese Gruppe den Fortschritt? Langfristig sicherlich.

Davon ausgehend, wird eine marktbestimmende, in Nachhaltigkeitsfragen (nicht energetisch) passive Gruppe übersehen: Turbohebel haben Immobilieninvestments finanzierende Banken und Versicherungen. Und sind sich ihrer Macht, Nachhaltigkeitsentwicklung zu beschleunigen (oder eben zu bremsen), nicht bewusst. Und gehen unterschätzte Risiken ein: Je länger die Kreditlaufzeit, desto unsicherer und irrelevanter die für die Beleihung herangezogene Schuldnerbonität. Umgekehrt gewinnt mit zunehmender Laufzeit eines Engagements die Immobilie Gewicht. Beliehen wird die Zukunft. Wird sie das? Warum ist Nachhaltigkeit dann nicht ein bzw. entscheidendes Kriterium im Rahmen einer Kreditprüfung?

Wissenslücken

Wir können nur managen, was wir kennen. Methodik, Zahlen, Know-how sind noch dünn. Beispiel Energie: Differenzierte Verbräuche, Verläufe und Zusammenhänge sind selten transparent. Häufig fehlt es schon an einfachen Zählvorrichtungen, noch mehr an IT-gestützten Kennzahlen und Steuerungssystemen. Zudem ist Energiecontrolling in der Betriebswirtschaft ein junges Thema. ITO-Modelle, Energiekostenrechnung etc. bilden sich erst heraus.

Positiv an dieser komplexen Herausforderung ist:

  1. Es gibt großes Potenzial.
  2. Akteure können sich profilieren bei einem Thema, das öffentliche Aufmerksamkeit genießt und darüber hinaus ökonomisch, ökologisch und sozial sinnvoll ist. Wo hat man das schon?!
 

EXPO REAL nutzt Social Media und richtet Expertenblog ein

Die EXPO REAL hat im Vorfeld der vom 7. – 9.10.2013 stattfindenden 16. Internationalen Fachmesse für Immobilien und Investitionen erstmalig einen EXPO REAL Blog eingerichtet. Dafür arbeitet die EXPO REAL eng mit renommierten Experten aus diversen Bereichen der Gewerbeimmobilien- und Investmentbranche zusammen, die aktuell relevante Themen aus verschiedenen Sichtweisen beleuchten werden. Unter den Experten und Autoren sind Angelika Schmidberger und Dr. Tobias Wagner von AIS Management. Heute wurden die EXPO REAL EXPERTS 2013 im EXPO REAL Blog vorgestellt.

 

excellence in real estate: 8 Fragen an Herrn Michael Matt von EnBW Systeme Infrastruktur Support GmbH

Anlass: xRE Intensivseminar Corporate Real Estate Management am 19. Juni 2013 in München

Name: Herr Michael Matt, Asset Manager, EnBW Systeme Infrastruktur Support GmbH

1. Herr Matt, was ist für Sie excellence in real estate?
Für mich bedeutet das Professionalisierung. Um zu exzellenten Lösungen zu kommen, helfen auch: Standardisierung, über den Tellerrand schauen, sich vergleichen, was tun andere, was verstehen andere unter Best Practice.

2. Was hat sich im Bereich CREM in den letzten Jahren am stärksten verändert?
Was ich festgestellt habe, ist eine deutliche Professionalisierung in eigentlich allen Bereichen des CREM. Das betrifft eigenes Asset Management, das Flächenmanagement und die FM-Dienstleistungen. Kostendruck und Kerngeschäftsanforderungen sind Treiber.

3. Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Corporate Real Estate Management?
Nachhaltigkeit und Effizienz, das Thema „Umweltbewusstsein“ – dies wird auch ganz speziell bei uns immer wichtiger. Z.B. haben wir ein eigenes Energiemanagement bei uns installiert. Das Projekt geht jetzt in die Linie über. Auch haben wir uns über das Programm 2020 eigene Ziele gesetzt: Im Portfolio wollen wir bis zum Jahre 2020 20% weniger CO² ausstoßen und 20% weniger Energieverbrauch realisieren.

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihrem FM-Dienstleister?
Die FM-Dienstleister müssen ihre Expertise weiterentwickeln und sie werden auch dran gemessen. Das spiegelt sich auch in Ausschreibungen und Leistungsverzeichnissen wider. Gerade weil unsere eigene Macht da aufhört, wo der Dienstleister anfängt. Wir müssen natürlich das, was wir vorhaben, dorthin transportieren. Nicht zuletzt geht es zudem um das Thema Absicherung Betreiberverantwortung. Wir erwarten mehr Unterstützung von Dienstleistern als bisher.

5. Wird sich die Rolle des Corporate Real Estate Management verändern, wenn ja wie?
Ich glaube das Thema Professionalisierung ist auch hier ein gutes Stichwort. Es gibt für das CREM keine Normen, wenig Vorgaben, wenig Material zum An- und Abschauen. Aber ich stelle fest: Die Immobilienwirtschaft kann von anderen Unternehmensbereichen manchmal lernen und z.B. Methodik und Instrumente adaptieren und in den eigenen Immobilienportfolios umsetzen.

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?
Ich beschäftige mich seit 20 Jahren mit Immobilien und habe die verschiedensten Facetten gesehen und Rollen auszufüllen gehabt: vom Verkäufer über Projektentwickler bis zum Asset Manager, jetzt im Corporate. Was mich begeistert ist, dass keine Liegenschaft, keine Lage, keine Immobilie, kein Nutzer gleich ist. Anforderungen, Bedürfnisse, Spezifika sind individuell. Sich darauf immer wieder neu einzustellen und immer den besten Weg zu finden, das ist jedes Mal eine Herausforderung und jedes Mal wieder spannend.

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?
Bei der EnBW haben wir den Konzernumbau vor uns. Daraus folgt natürlich auch ein großer Flächenumbau. Wir wollen im Zuge dessen neue Arbeitsplatzkonzepte umsetzen. Damit einher geht Kulturwandel. Die Bereiche, die sehr intensiv gefordert sind, sind Personal und IT. Die vor uns liegenden Herausforderungen sind in dieser Form noch nie dagewesenen. Die Aufgaben sind anspruchsvoll:  eine gewachsene Flächen- und Bewirtschaftungsstruktur aus verschiedensten Unternehmen der EnBW harmonisieren und weiterentwickeln. Aber wir bringen die notwendige Freude und Energie mit, das erfolgreich zu gestalten.

8. Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept?
Was für mich persönlich immer sehr hilfreich war, ist das Thema Netzwerk – sowohl intern als auch extern. Natürlich ist ein persönlicher, ehrlicher Umgang mit den Kollegen, mit dem Netzwerk immer sehr wichtig, weil man nur so auf Dauer bestehen kann.

Das AIS-Team bedankt sich sehr herzlich bei Herrn Matt für Zeit und Bereitschaft, uns Frage und Antwort zu stehen!

 

HOCHTIEF trennt sich von Facility und Property Management: Folgerungen

Trend zum integrierten Bau- und Dienstleistungskonzern gebrochen?

Da war und ist es doch beinahe einhellige Markt- und Studienmeinung, im Facility Management würden absehbar nur sehr wenige große Generalanbieter dominieren. Das Modell der immer weiter vertikal und horizontal integrierten Bau- und Dienstleistungskonzerne sei das sich durchsetzende Modell der Zukunft. Im Übrigen würde es lediglich Nischen für kleine Spezialisten geben. Aha! Der Logik dieser – per se grundsätzlich fraglichen – Prognose ist Marcelino Fernández Verdes, der neue starke Vorstand des Konzerns HOCHTIEF, prominentes Mitglied im kleinen Club der Großen, nun nicht mehr gefolgt: Der Konzern hat seine Angebotspalette reduziert und die Einheit Solutions, also das Servicegeschäft für rund 250 Millionen Euro an die Spie-Gruppe verkauft. Mit dem Neuerwerb will das französische Unternehmen sein Geschäft in Deutschland deutlich ausbauen.

Hat der vom spanischen Großaktionär ACS installierte CEO Verdes die Prognosen nicht gelesen? Ist er gar ein Branchenrevoluzzer? Wohl kaum. Diente der Verkauf ausschließlich der Entschuldung? Laut Management nicht. Die Begründungen für den Abstoß der HOCHTIEF Solutions und den begonnenen Konzernumbau:

  • Wiederbesinnung auf das Kerngeschäft Infrastruktur
  • zu geringe Margen im Service

Konträre  Ansätze bei Mitbewerbern!

Damit geht HOCHTIEF einen bewusst anderen Weg als z.B. die großen Mitbewerber STRABAG und Bilfinger SE. Bilfinger hat erst unlängst seine Strategie One („alle Leistungen aus einer Hand“) verkündet. Offensichtlich sieht HOCHTIEF weniger Gemeinsamkeiten und Vorteile in der Verbindung Bau und Betrieb als die beiden Konkurrenten.

Fragen drängen sich auf …

  • Aus Geschäftssicht: Warum schätzen Bilfinger, STRABAG und HOCHTIEF die mit den Services verbundenen Potentiale so unterschiedlich ein?
  • Aus Kundensicht: Gute Verträge sehen für die Auftraggeber ein Sonderkündigungsrecht vor, wechselt beim Auftragnehmer der Eigentümer bzw. ändert sich dort der Kontrolleinfluss maßgeblich. Wie sollen die Kunden von HOCHTIEF Solutions reagieren? Beinahe jeder Zweite der 10.000 deutschen HOCHTIEF-Beschäftigen ist von dem Arbeitgeberwechsel betroffen. Dies dürfte für Unruhe sorgen. Auch hat Spie sicherlich nicht mit dem Ziel investiert, die kritisierten niedrigen Margen zu halten. Wie zieht Spie die Kunden ins Vertrauen, dass der Eigentümerwechsel für diese keine negativen Folgen hat?
  • Aus Wettbewerbssicht: Wie verändert sich durch den Einstieg von Spie der Markt?
  • Aus Spie-Sicht: Wie gelingt es, die erworbene Solutions zum Vorteile aller zu integrieren? Was muss anders und besser gemacht werden? Eher der Regelfall als die Ausnahme war im FM-Markt bislang, dass Workout, Konsolidierung und Professionalisierung nach Übernahmen unterschätzt wurden und bedingt erfolgreich, schon gar nicht kurzfristig abgeschlossen wurden.

Dienstleistersteuerung, Lieferantenmanagement, Risikovorsorge Gebot der Stunde

Ob eine Vertragsausstiegsklausel gezogen werden oder mit dem Spie-Konzern die Zukunft gestaltet werden soll – in beiden Fällen sind die HOCHTIEF Solutions-Kunden aktiv gefordert. Dies gilt sowohl für die Kunden aus dem CREM als auch aus dem Asset Management. Was müssen die Kunden jetzt besonders intensiv und gut bewerkstelligen? Dienstleistersteuerung, Lieferantenmanagement, Risikovorsorge und im Fall des Falles Ausphasen des bisherigen Dienstleisters und Implementierung neuer Partner gehören ganz hoch auf die Tagesordnung. Positiv gesehen: Für den einen oder anderen Auftraggeber ist dies nicht zuletzt auch der richtige Anlass, in der Vergangenheit liegen gelassene Aufgaben in der Professionalisierung von  Facility Management und Asset und Property Management anzupacken und sich auch selbst strukturell und methodisch zu verbessern. Selbstredend, dass AIS Management da im Consulting gerne hilft.

Eine Anmerkung zum Schluss: Immerhin erfreulich wäre, wenn der mit der Übernahme entstandene neue Akteur einen Beitrag zur gerne von FM-Dienstleistern propagierten, letztendlich noch zu beweisenden Cross Border-Kompetenz leisten würde.

 

CREM im Fokus bei excellence in real estate

– Veranstaltungsbericht –
München. Am 19. Juni 2013 trafen sich führende Vertreter aus dem Immobilienmanagement zum gewohnt intensiven Austausch bei der AIS-Veranstaltung excellence in real estate, diesmal zum Thema CREM. Aufgrund von Terminkollisionen fand das Intensivseminar ausnahmsweise nicht wie gewohnt in der Münchner Allianz Arena, sondern in der Zentrale der AIS Management statt. Entwicklungen und Herausforderungen wurden diskutiert, Gedanken ausgetauscht. Zusammengekommen waren u.a. EnBW Systeme Infrastruktur Support, die KfW Bankengruppe, Novartis Pharma aus der Schweiz, MAN Truck and Bus, Stadtwerke München und die Versicherungskammer Bayern.

Im Mittelpunkt des Intensivseminars standen aktuelle Brennpunkte des Corporate Real Estate Management, z. B. Dienstleistungssteuerung.

Trends und Marktentwicklungen wurden durch Frank Dönselmann, Leiter der AIS-Niederlassung Stuttgart, aufgezeigt. Peter Kadereit, Leiter Immobilien bei den Stadtwerken München, trug zum Thema Flächen- und Projektentwicklungen. Nina Streibel stellte Ansätze zur Nachhaltigkeit im CREM vor.

20130619_Bild 1Sustainability im CREM – Treiber, Themen, To dos – Einflüsse, Handlungsfelder, Herausforderungen

Ein weiterer Schwerpunkt waren Konzepte für Qualitätsmanagement. Dr. Michael Simon berichtete von integrativen Ansätzen zur Dienstleistungssteuerung bei der KfW Bankengruppe.

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TGM Managementmodell: Effiziente Steuerung durch Know-how-Aufbau

Die Innovation im Fokus, ein Markenzeichen der Veranstaltung, stellte Fabian Schultheiß vor: Er zeigte auf, wie Lieferantenmanagement, bisher beinahe ein Fremdwort in der Immobilienwirtschaft, aussehen kann, und welche konkreten Bausteine und Tools dazu erforderlich sind.

Die nächsten Veranstaltungen der Reihe excellence in real estate:

 

Gesehen bei … Catering zwischen Küchenkunst und Kundengeschmack

Kochkultur? Molekularküchenversuch? Veganes Sternegericht?

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Regional, Bio, Gentechnik-frei? Nach Leicht, frisch und gesund der neue Trend ‚Wir können auch anders?‘ Die Antwort des Catering auf die Bagelisierung und Burgerisierung der Welt?

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Sollten Sie dagegen an modernen Cateringkonzepten, gesunder Mitarbeiterverpflegung, Nachhaltigkeit in der Gastronomie und nicht zuletzt gutem Geschmack interessiert sein, stehen wir Ihnen mit Rat und professionellen Lösungen gerne zur Seite.

 

excellence in real estate: 8 Fragen an Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG

Anlass: xRE Intensivseminar TGM und Instandhaltung, Allianz Arena München

Name: Herr Jochen Baumann, Leiter Technik Asset Management, Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG

1. Herr Bauman, was ist für Sie excellence in real estate?
Unseren Mietern die passende Immobilie anzubieten, genau abgestimmt auf deren Wünsche und Bedürfnisse, für eine hohe Zufriedenheit unserer Kunden.

2. In welchen Bereichen hat sich die FM-Branche innerhalb der letzten Jahre am Stärksten gewandelt?
Ich denke, dass sich im Bereich der Technik die größten Veränderungen ergeben haben. Die Anlagen können immer mehr, die Bedienung, Wartung und Instandsetzung wird dadurch vielschichtiger und zum Teil auch komplizierter.

3. Wo sehen Sie die aktuelle Herausforderungen im Technischen Gebäudemanagement?
Die größten Herausforderungen sehe ich in der immer größer werdenden Komplexität der technischen Anlagen, der Fülle der Vorschriften, Verordnungen, Gesetze und der notwendigen fachlichen Qualifikation der am Objekt Beteiligten.

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?
Als erstes erwarte ich mir Interesse und Leidenschaft an der Immobilie, an „seiner Immobilie“, also über das normale Betreiben und Warten hinaus, hin zu einer ganzheitlichen Betrachtung. Außerdem wünsche ich mir die fachliche Qualifikation der Mitarbeiter, die sie in die Lage versetzt, die Anlagen, die Zusammenhänge und nicht zuletzt auch die Wünsche der Mieter zu verstehen und entsprechend zu handeln.

5. Wird sich die Rolle des Technischen Gebäudemanagements verändern, wenn ja wie?
Um die oben aufgeführten Erwartungen zu erfüllen, muss sich die Rolle des Technischen Gebäudemanagements verändern. Die Auswahl der Mitarbeiter wird immer wichtiger, Stichwort: Life-long-learning, z.B. durch intensive Schulungen, zum Einen im technischen Bereich und zum Anderen im Bereich der Kommunikation. Die richtige Kommunikation zwischen FM und dem Mieter wurde aus meiner Sicht in der Vergangenheit zu sehr vernachlässigt, so dass Seitens AM und PM viel Zeit aufzuwenden ist, die Dinge wieder gerade zu rücken.

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?
In erster Linie ist es die Technik die mich begeistert und hier gleicht kein Tag dem anderen. Wir sind in alle Bereiche der Bayerischen Hausbau involviert. Das beginnt bei der Projektentwicklung über die Mitwirkung bei der Planung, der Bauphase, des Betriebes, bis hin zur Mieterbetreuung. Ich bin immer wieder überrascht welche vielfältigen Aufgaben auf mich warten.

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?
Das spannendste Projekt ist ohne Frage das Joseph Pschorr Haus, modernste, aber auch komplexe Technik, hohe Anforderungen der Mieter und eine große Herausforderung für FM, PM und AM. Aber auch das eine oder andere in die Jahre gekommene Objekt bietet immer wieder spannende Aufgaben.

8. Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept?
Neugier, Begeisterung für die Technik und deren Zusammenspiel, das Arbeiten im Team. In meinem Lehrlingszeugnis steht:  „Herr Baumann war stets ein wissensdurstiger, aufgeschlossener Mitarbeiter.“

 
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