Herzlichen Glückwunsch an die Generali Deutschland Immobilien zur erfolgreichen Vergabe von TGM und IGM für das gesamte Deutschland-Immobilienportfolio! Dies gilt auch für die mandatierten Unternehmen GEMA Gebäudemanagement und Sodexo, denen wir eine gute Hand bei der Betreuung der Immobilien und der Generali Deutschland Immobilien und deren Mieter wünschen. AIS Management bedankt sich für das Vertrauen der Generali Deutschland Immobilien bei Ausschreibung und Projektmanagement und die langjährige Partnerschaft in Immobilienmanagementfragen.

Zum Artikel… (Quelle Facility Management, Ausgabe 01/2012)

Anlass: xRE Intensivseminar Asset und Property Management, am 9. Februar 2012 in der Allianz Arena

Für Siemens Real Estate: Jens Lauschke, Abteilungsleister Workplaces und Services

Herr Lauschke, was ist für Sie excellence in Real Estate?

Spitzenleistungen sind, wenn man das eigene Unternehmen voran bringt und mit den Themen professionell umgeht, das ist für mich excellence in Real Estate.

Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Schon mein ganzes Berufsleben begeistert mich die Gestaltung neuer Themen. Wenn man etwas Neues entwickeln kann, finde ich das sehr inspirierend und begeisternd.

Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?

Ganz wichtig ist mir die Gestaltung von Arbeitsplätzen und wie wir mit Büros oder Immobilien überhaupt umgehen. Ich glaube, das hat Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit der ganzen Arbeitswelt. Das sind Aspekte mit denen wir sehr stark beschäftigt sind. So verfolgen wir bei Siemens Real Estate ein ganzheitliches Konzept für die Mitarbeiter – die optimale Verbindung von mobilem Arbeiten, Worke-Life-Integration, Einbindung der IT und einer guten Flächen- und Arbeitsplatzgestaltung.

Wie definieren Sie „Erfolg“ persönlich für sich?

Erfolg ist, wenn man das erreicht, was man sich vorgenommen hat, und wenn man mit dem, was man gemacht hat, auch zufrieden ist.

Hat es Ihrer Meinung nach im Asset und Property Management Veränderungen gegeben?

Wenn man sich die letzten 20 Jahre anschaut, gab es in dem ganzen Real Estate Bereich und Asset / Facility Management starke Veränderungen und ich glaube, dass dieser Entwicklungsprozess noch nicht abgeschlossen ist.

Wird Sich denn die Rolle des Asset und Property Managers verändern?

Wenn ja wie?

Ich erwarte dass das Thema Asset Management in den Unternehmen noch stärker in den Fokus kommt, mit entsprechenden Auswirkungen auf das Corporate Real Estate Management (CREM). Darüber hinaus werden durch die steigende Nachfrage auch mehr Anbieter auf den Markt kommen.

Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Asset und Property Management?

Die Herausforderungen bestehen darin, dass Auftraggeber und Auftragnehmer die gleiche Sichtweise für zu erbringende Leistungen erzielen und Einigkeit darüber besteht, was vereinbart ist und was zu erbringen ist. Da klaffen Realität und Anspruch oft noch auseinander.

Was erwarten Sie sich in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?

Erstens angemessene Marktpreise und zweitens eine gute Performance.

Vielen Dank, Herr Lauschke, für Ihre Zeit!

Quelle: mapolis

Dieser Beitrag wurde veröffentlicht im Property Journal, Ausgabe März 2012, Seite 48 bis 51

Aufgabe

Spätestens seit Wegfall des Transaktionsgeschäfts, das vor Ausbruch der Finanzkrise so eigenartige Blüten trieb, ist Bestandsoptimierung im Asset Management wesentlich für Investmenterfolg: Entwicklung von Einnahmen (Mieten) und Ausgaben (Instandsetzung, Verwaltung, Betriebskosten). Auch in Unternehmen mit immobilienfernem Geschäft – Industrie, Logistik, Banken, Versicherungen – ist die Bedeutung der Bereitstellung adäquater Flächen, Infrastruktur und Services für den Erfolg der Kernprozesse unumstritten.

Im Asset und auch Corporate Real Estate Management sind vornehmlich operative Volumen- und personalintensive Leistungen – das Facility Management einschl. Services – meist vollständig fremdvergeben. Bei nicht selbstgenutzten, sondern der Kapitalanlage dienenden Immobilien gilt dies häufig auch für Property Management. Entsprechende Leistungen sind einzukaufen und zu managen. Die Ziele:

• Entlastung: Ressourcen, Managementattention
• Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung: Know-how, Prozesse, Kosten
• Flexibilität, z.B. bei Portfoliodynamik oder sich ändernden Nutzerforderungen

Auftraggeberwunsch ist wirtschaftliche, funktionierende Zusammenarbeit in seinem Sinne – dies jeden Tag eines auf Dauer angelegten Miteinanders. Im Idealfall mit kontinuierlicher Verbesserung.

Herausforderungen

Outsourcing-Steuerung, Dienstleistercontrolling, Lieferantenmanagement – all diesen, häufig synonym verwendeten Begriffen ist Steuerung als wesentliche Aufgabe des Auftraggebers gemein. Für diesen erschwerende Rahmenbedingungen sind:

• komplexer werdende Rechts- und Normenanforderungen, v.a. zur Betreiberverantwortung
• Konzeptänderungen im Handel und bei Betreiberimmobilien
• zunehmend schlankere Eigenkapazitäten, sprich immer weniger Menschen müssen immer größere Liegenschaftsportfolios betreuen
• steigende Bedeutung von Compliance und Nachhaltigkeit, entsprechender Druck der Stake Holder sowie in Immobilienbewirtschaftung erst noch zu übersetzende Vorgaben von Unternehmen und Firmenleitungen
• versiertere Dienstleister mit Auftraggeberinteressen zuwider laufenden Geschäftsmodellen (gilt zumindest bei Facility Services)

Erfolgsfaktoren

Fehler in der Statik von Mandaten und deren Betreuung wirken sich auf Renditen, Kernprozesse und Nutzerzufriedenheiten aus. Schlimmstenfalls kann nicht bzw. nur mit hohem, der Grundidee des Outsourcings zuwider laufenden Aufwand gegengesteuert werden.

Ein gutes Steuerungskonzept setzt zum einen schon vor Beauftragung an und beantwortet zum anderen, wer wie wann was nach Mandatierung mit welchen Konsequenzen prüft. Es überbrückt zudem die bei reduzierter eigener Wertschöpfungstiefe im Liegenschaftsmanagement fehlende Nähe der Auftraggeber zu den Vor-Ort-Gegebenheiten bei Flächen, Anlagen, Nutzern.

Folgende Voraussetzungen sollten erfüllt sein:

1. zeitgemäßes Auftrags- und Rollenmodell – z.B. getrennte Vergabe von Property und Facility Management zur Vermeidung systemimmanenter Interessenskonflikte
2. Auftraggeber-freundliche Verträge – etwa bei Auftragnehmerpflichten und Betreiberverantwortung
3. präzise, modulare Leistungsverzeichnisse – prozess-, ergebnis- und wo nötig auch verrichtungsorientiert
4. Verankerung von Anreizen in Auftragsgrundlagen – insbesondere Incentives mit Vergütungsrelevanz
5. Regelungen, um ggf. notwendigen Leistungsänderungen Rechnung zu tragen – z.B. bei Flächenreduktion
6. analytische Lospolitik und Dienstleisterauswahl – im Zusammenspiel Aufgabe, Eigenkompetenz, Marktangebot
7. Fach- und Steuerungsvorgaben für den Property Manager– zur Vermeidung einer Blackbox im Facility Management
8. Implementierung als eigene, kritische Phase verstehen – und auch als solche planen
9. vom ersten Tag an starkes Qualitätscontrolling – auf Basis eines mit Vertrag, Leistungsverzeichnissen und Eigenorganisation kohärenten Konzepts
10. Fokus auf geschäfts-, risikokritische und kundensensible Gewerke – bei aller deutschen Technikverliebtheit vom Nutzer täglich wahrgenommene Services nicht vernachlässigen

Realitäten

Zunehmend professioneller Leistungseinkauf, nach Vergabe „Champagnerlaune“ auf beiden Seiten, aber eben fehlende oder nur rudimentäre Steuerungskonzepte …

Die Folgen: im Verlauf von Mandaten Enttäuschungen, Qualitätsdefizite im Regelbetrieb, Optimierung als unerfülltes Leistungsversprechen der Dienstleister, unzufriedene Auftraggeber und Kunden, kaum über Mindestvertragslaufzeit hinausgehende Geschäftsbeziehungen, Lieferantenwechsel, nicht selten zerrüttete Verhältnisse.

Sünden

Was ist falsches Steuerungsverständnis? Was sind branchentypische Fehler der Auftraggeber? Wie sind diese zu vermeiden? Wichtige Don’ts und Lösungsansätze:

1. Irrglaube, Dienstleister entwickelt sich selbst – treu dem Motto der bayerischen Kultfernsehserie „Irgendwie und Sowieso“
   
   Was ist notwendig?
   • als Auftraggeber aktuellen Status des Dienstleister verstehen: „FM- bzw. PM-Produktion“, Kalkulation, faire Preise
     Vorstellungen, Ziele, Erwartungshaltung dem Dienstleister transparent machen
   • jenseits täglichen operativen Miteinanders gemeinsam mit Service Provider an Herausforderungen und Konzepten arbeiten
   • Lieferantenentwicklung als gemeinschaftliche Aufgabe von Fachabteilung und Einkauf verstehen und langfristig anlegen
   • am wichtigsten: Treiber sein! Das heißt: Dienstleisterstatus heute nicht als Status zukünftig akzeptieren, Ziele als Koordinatensystem vorgeben, Fordern und Fördern!
2. Verzicht auf Informationszugriff in Echtzeit – „Das Thema Daten und IT haben wir dem Auftragnehmer überlassen. Der dokumentiert, wir brauchen nur anzufordern.“
   
   Was sind die Gefahren, was wäre richtig?
   • Falsch ist die Annahme, IT für PM- und FM-Dokumentation sei teuer, komplex und besser beim Dienstleister aufgehoben.
   • Unterschätzt werden Haftungsrisiken aus Betreiberverantwortung bei Dokumentationslücken sowie entsprechende Abhängigkeit vom Dienstleister, wenn dieser Daten (nur) in seinen Systemen hat
   • Übersehen wird, Dokumentation ist Immobilienlebenszyklusthema. Dokumentation wird vor, während und nach PM- und FM-Aufträgen benötigt. Der Dienstleister ist lediglich Lebensabschnittspartner. Auftraggeber verlieren ohne Daten- und Systemhoheit bei Trennung Wissen, mitunter erheblich.
   • Daten- und Systemhoheit sollten stets beim Auftraggeber liegen.
   • Einzusetzen sind zeitgemäße, effektive, wirtschaftliche Internetlösungen und SaaS.
   • Der Auftragnehmer ist zu verpflichten, Vorgaben zu Systemen, Kommunikation und Dokumentation zu beachten.
   • Alle Beteiligten sind über eCollaboration einzubinden – unternehmensintern und extern, vertikal vom Asset Management und CREM bis hin zum operativen Facility Service Provider, funktional von der Planung über Bau und Objektmanagement bis hin zu Verkauf mit Due Diligence und Bieterverfahren.
   • Spielregeln sind vom Auftraggeber aufstellen und auch zu sanktionieren.
3. Audit und „Highlander-Treffen“ – Qualitätssicherungskonzept mit Qualitätsdefiziten

Was sind Irrtümer?

• „Qualitätssicherung ist Aufgabe des Dienstleisters. Das habe ich ihm in den Vertrag geschrieben.“
• „Wenn es nicht läuft? Audits mit Prüfkriterien zur Leistungserfüllung. Dann kenne ich die Performance!“
• „Mangelhafte Qualität? Ich zitiere den Geschäftsführer des Dienstleisters!“

Was wird übersehen?

• Der Dienstleister kann sich nicht alleine steuern – er verfolgt nicht dasselbe Geschäftsmodell wie der Auftraggeber.
• Qualitätssteuerung ist stete Herausforderung. Blitzlichtaufnahmen sind bedingt aussagekräftig, kaum bei sich verbrauchenden Leistungen (z.B. im IGM).
• Hinhören, offene Fragen, Systemüberprüfung kommen zu kurz.
• Der Kunde als Sponsor und Leistungsempfänger ist wesentliche Beurteilungsinstanz, aber nicht einbezogen.

Was wäre professionell?

• Kombination unterschiedlicher Instrumente zur Vergrößerung von Transparenz und Oberfläche mit Leistungen im Zeitverlauf: neben Audits z.B. auch Performance Checks, Kundenbefragung, Servicedesk- und Störstatistik
• in Dienstleisterorganisation bis zum operativen Personal wirkende Anreizsysteme, die im unmittelbaren Zusammenhang mit Gut- oder Schlechtleistung stehen und so auch zeitgemäßem Lernverständnis Rechnung tragen

Zukunft

Steuerung von Property und Facility Management bleibt absehbar Herausforderung. Im Spannungsverhältnis von Outsourcing und steigenden Anforderungen an Bewirtschaftung – u.a. durch Gesetzesverschärfungen, Nutzererwartungen, Flächendynamik und Herausforderungen bei Energiemanagement und Nachhaltigkeit – ist zunehmende Spezialisierung von Nöten. Dies bei Anbietern, aber ebenso bei der Steuerung auf Auftraggeberseite. Ersteres stellt das am Markt derzeit so populäre Modell der integrierten Full-Service-Anbieter mit PM und FM im Marketing-Koffer zumindest in Frage. Letzteres bedeutet, dass der Auftraggeber sich auch externer Steuerungsexpertise bedienen wird müssen. Technical und Property Advisory wird ähnlich Standard werden, wie es heute schon Steuer- und Wirtschaftsprüfung sind.

Die Welt der Immobilien ist, verglichen etwa mit der Automobilbranche, nicht unbedingt für ihre technische Vorreiterrolle bekannt. Das hat mitunter gute Gründe, der Produktlebenszyklus einer Büroimmobilie unterscheidet sich doch deutlich von dem der BMW 5er-Reihe.

Besonders augenfällig ist die Papierlastigkeit im gesamten Immobilienlebenszyklus. Und hier gereicht es der Immo-Branche nun zum klaren Nachteil, denn alle Beteiligten machen es sich damit unnötig schwer:

• Papier ist physisch verortet (meist in allseits beliebten Archiven): Sitzt der Asset Manager nun in Hamburg, der Property Manager in Frankfurt am Main und der Facility Manager vor Ort in Wiesbaden, liegt das Problem bereits auf der Hand: Wo befindet sich die Dokumentation?
• In der Praxis herrschen oft „E-Mail-Ping-Pong“ sowie uneinheitliche, parallele Ablagestrukturen vor. Besondere Gefahr: Bei Ausscheiden von Beteiligten, z.B. Verwalterwechsel, droht häufig nennenswerter Informationsverlust.
• Papier ist dumm: Automatische Versionierungen, Lese- und Schreibberechtigungen kann es nicht bieten.

Es liegt also nahe, zentrale Räume für die gesamte Dokumentation zu schaffen. Und – Sie ahnen es – diese nicht in Papierform, sondern digital zu führen. Lösungen gibt es zahlreiche, achten sollten Asset Manager dabei auf Folgendes:

• Einfachheit: Um den eigenen Mitarbeitern wie den Dienstleistern den Einstieg zu erleichtern, sind eine intuitive Struktur und Bedienbarkeit der digitalen Liegenschaftsakte zu gewährleisten.
• Browserintegration: Zur Vermeidung von umfangreichen oder teuren Softwareinstallationen und zur Erleichterung der Einführung sind browsergestützte Lösungen von Vorteil – also zeitgemäß vollständig über das Internet: Hier kann sofort losgelegt werden, eigene IT-Ressourcen werden nicht benötigt / belastet.
• Sicherheit: Hochverfügbarkeit, Datensicherheit und sichere, aber dennoch einfach handhabbare Zugangsverfahren sind Muss.
• Integration des gesamten Immobilienlebenszyklus: Für den maximalen Nutzen legen Sie Ihre Liegenschaftsakte bereits in der Planungs- und Bauphase an. Schwerpunkte im darauf folgenden Regelbetrieb sind Dienstleisterreporting und Dokumentation (auch zur Sicherung der Betreiberverantwortung!). Anschließend können selbst kurzfristige Marktchancen durch eine schnelle und einfache Umwandlung in eine Verkaufsakte für Due Diligence-Verfahren genutzt werden. Dokumentationsbrüche zwischen diesen Phasen finden nicht statt.
• Individuelle Rechtekonzepte: Nicht alle Beteiligten benötigen denselben Blick auf eine Liegenschaftsakte, bspw. sollte der FM-Dienstleister keine Mietverträge einsehen können. Gute Lösungen erlauben intelligente Rechtekonzepte (Lesen, Schreiben, Löschen u.v.m. ist Benutzergruppen individuell zuordenbar und bei den Spitzenprodukten sogar auf Dokumentenebene regelbar).

Sind alle Vorteile gehoben, übersteigt der Nutzen einer digitalen Liegenschaftsakte die damit verbundenen Kosten schnell und deutlich. Die Vorteile steigen dabei mit der Anzahl unterschiedlicher Dienstleister und der Größe des Portfolios. Schlüsselfertige Lösungen gibt es bereits am Markt, ebenso Partner, die Sie bei der Implementierung unterstützen.

Anlass: xRE Intensivseminar Asset und Property Management, am 9. Februar 2012 in der Allianz Arena

Für Union Investment Real Estate: Sven Lintl, Leiter Zentralaufgaben Immobilien Management

Herr Lintl, was ist für Sie excellence in real estate?

Spitzenleistungen in der Immobilienbranche sind für mich, wenn wir uns erfolgreich den ständig wechselnden Marktbedingungen schnellst möglich anpassen. Messbar ist das durch Vermögensmehrungen und Kundenzufriedenheit.

Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Am meisten begeistert mich meine abwechslungsreiche Arbeit in einer Abteilung mit Querschnittsfunktion bei der Union Investment Real Estate GmbH. Zum einen bediene ich in der Marktfolge die Anforderungen mehrerer Fachbereiche, insbesondere aus dem Asset Management, zum anderen werden durch uns neue Themen als Standard implementiert. Auf diese Weise erlebe und bündle ich viele unterschiedliche und spannende Tätigkeitsfelder.

Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?

Aktuell sind dies bei mir die Stabilisierung und Weiterentwicklung im Bereich  des digitalen Dokumentenmanagements, Themen um das Versicherungsmanagement sowie die Aufbereitung von Leistungsbeziehungen zwischen AM und PM.

Wie definieren Sie „Erfolg“ persönlich für sich?

Erfolg ist, sich einem Vorhaben zu widmen und damit durch Schaffung von Mehrwerten nachhaltig ein positives Feedback im Unternehmen oder darüber hinaus zu erfahren.

Hat es Ihrer Meinung nach im Asset und Property Management Veränderungen gegeben?

Wenn ja welche?

Ja, auf der Ebene der Leistungsbeziehungen zwischen AM uund PM. Wir bewegen in der Vergabe von PM-Leistungen  teilweise große Portfolien, die nach der Outsourcing-Welle vor etwa fünf Jahren sozusagen in die zweite Runde gehen. Die Erkenntnisse und   Erfahrungen daraus zeigen, dass zum einen  Leistungen noch transparenter definiert und angemessen bepreist sein dürfen und zum anderen Partnerschafts- und Steuerungskonzepte einer synergetischen Feinabstimmung bedürfen.

Wird sich denn die Rolle des  Asset und Property Managers verändern?

Wenn ja, wie?

Die Rolle des Asset Managements wird sich verändern. Sie wird sich stärker an den Kernkompetenzen in Abgrenzung zum PM messen lassen müssen. Der Asset Manager wird darin aufgefordert sein, die Herausforderung und Ertragspotentiale der Investments noch schneller zu identifizieren und erfolgreich zu heben – dann unter anderem unter Einbindung des PM.

Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Asset und Property Management?

Weiterhin die Definition beziehungsweise Abgrenzung der Leistungsspektren (klares Rollenmodell) zwischen AM und PM.

Was erwarten Sie sich in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?

Wir erwarten Vertragseinhaltung und angemessene Preis-Leistungs-Verhältnisse.

Vielen Dank, Herr Lintl, für Ihre Zeit!

Quelle: mapolis

München. Am 9. Februar 2012 trafen sich Corporate Real Estate und Asset Management-Experten in der Münchner Allianz Arena. Unter dem Header excellence in real estate wurden Erfahrungen, aktuelles Wissen und Best-Practice-Lösungen ausgetauscht. Die Reihe excellence in real estate ist ein Forum des Beratungshauses und E-Solution-Providers AIS Management.

Mit dabei waren u.a. Allianz Real Estate, Audi, Bayerische Hausbau, Deutsche Telekom, MAN Truck & Bus, MTU, OMV, Siemens Real Estate und Union Invest Real Estate.

Im Fokus standen:

• Marktentwicklungen und Leistungsbilder
• Haftung für Corporates und Asset Manager bei der Betreiberverantwortung
• Social Media für die Immobilienwirtschaft
• Auftragsmodelle und Implementierungsherausforderungen bei Property und Facility Management-Mandaten
• Herausforderungen im Bereich Nachhaltigkeit

AIS Management erläuterte modernes Verständnis von Property Management einschl. Leistungsmodulen, Aufgaben und Brennpunkten.

Copyright: AIS Management

Allianz Real Estate zeigte, wie die Themen Nachhaltigkeit, Zertifizierung und Green Rating bei eigenen Immobilienanlagen vorangetrieben werden.

Quelle: Allianz Real Estate Germany

Union Investment Real Estate widmete sich dem Thema „vom Projekt über Gebäudeakte bis Due Diligence – Dokumentenmanagement“. Schwerpunkte waren:

• Organisation von Dokumenten, Spielregeln und Kommunikationsrichtlinien
• Tools und Kosten von eCollaboration
• Nutzwert für das Unternehmen

Quelle: Union Investment Real Estate

Die Innovation im Fokus, ein Markenzeichen der AIS-xRE-Intensivseminare, stellten Herr Christian Ehl (Geschäftsführer, Hillert & Co) und Herr Florian Thomann (Senior Consultant, AIS Management) vor: Social Media im Asset und Property Management. Der Weg vom Web1.0 zu Web2.0 und Social Media wurde aufgezeigt. Konkrete Anwendungsfälle im Real Estate, Nutzen, Chancen und Gefahren für die Immobilienbranche sowie Beispiele zu Tools und Apps wurden besprochen.

Die These „Immobilienunternehmen heute noch nicht im Netz angekommen!“ konnte nur zum Teil entkräftet werden. In der Real Estate-Branche gibt es Nachholbedarf. Veränderungen bei Prozessen, Kommunikation, Vermarktung, Bewertung und Research sind bereits sichtbar, neue Akteure treten auf, erste herkömmliche Geschäftsmodelle stehen in Frage.

Quelle: Hillert & Co.

Die nächsten Intensivseminare der Reihe excellence in real estate:

• Corporate Real Estate Management – CREM:             04.05.2012
• Eigenorganisation / In- und Outsourcing:                     14.06.2012
• Asset und Property Management:                                     18.10.2012
• Technisches Gebäudemanagement – TGM:                   22.11.2012

Veranstaltungsankündigungen, Programme und Anmeldemodalitäten finden Sie unter http://www.ais-management.de/veranstaltungen/xre-alle.html

– Veranstaltungsbericht –

München. Am 8. Dezember 2011 trafen sich Immobilieneigentümer und Auftraggeber führender Unternehmen aus CREM und Immobilienwirtschaft in der Münchner Allianz Arena. Unter dem Header excellence in real estate tauschten die Profis diesmal Erfahrungen, aktuelles Wissen und Best-Practice-Lösungen zum Thema Beschaffung im Immobilienmanagement aus. Die Veranstaltungsreihe excellence in real estate wurde vom Beratungshaus und E-Solution-Provider AIS Management initiiert und hat sich in den letzten Jahren bereits als Top-Forum in der Branche etabliert.

Dabei waren u.a. Allianz, Audi, Bayerische Hausbau, Deutsche Post, Deutsche Telekom, Drägerwerk, EADS, Ergo, Siemens und Wüstenrot & Württembergische.

Die Teilnehmer diskutierten aktuelle Marktentwicklungen in den Beschaffungsfeldern Bau, Instandsetzungen, Property Management und Facility Services, aber auch Best-Practice-Lösungen für Spend Analysis, Benchmarking, Eigen- und Fremdleistung, Lospolitik, Einkauf Facility Services und Vertragsgestaltung. Die Diskussion wurde angereichert von zahlreichen Praxisbeispielen.

Frau Claudia Knies-May (Global Category Manager Managed Services, Deutsche Telekom) stellte u.a. die „big 6“ des Einkaufserfolgs vor

• Erfolg durch kontinuierliche Markt- und Wettbewerberanalyse
• ganzheitlicher Beschaffungsprozess durch Integration in den Jahreskalender der Budgetsteuerung
• Auswahl des optimalen Ausschreibungsmodells
• Qualitätsgarant Leistungsverzeichnis
• Fallstricke in der operativen Abwicklung des Beschaffungsprozesses
• Definition und Instrumente von Best Practice

Die Innovation im Fokus, ein Markenzeichen der x-RE-Intensivseminare, präsentierte Frau Vanessa Zeike (Senior Consultant, AIS Management) vor: Anreizsysteme für Dienstleistungssteuerung. Es ging um Gain Share, Busgeldkataloge, Bonus-Malus und Performance Fees. Die Aktualität dieses Themas zeigen auch folgende Entwicklungen.

• 50 % der Unternehmen planen dieses in den nächsten Jahren zu implementieren.
• Im Assset Management favorisieren Auftraggeber zunehmend variable Vergütungsbestandteile.
• Mit der zunehmenden Verschlankung von Auftraggeberorganisation kommt Vergütungssystemen starke Steuerungsfunktion zu.

Folgende Intensivseminare der Reihe excellence in real estate sind bereits in Planung

• Corporate Real Estate Management – CREM (4.5.2012)
• Eigenorganisation / In- und Outsourcing (14.6.2012)
• Asset und Property Management (18.10.2012)
• Technisches Gebäudemanagement – TGM (22.11.2012)

Veranstaltungsankündigungen, Programme und Anmeldemodalitäten finden Sie unter http://www.ais-management.de/veranstaltungen/xre-alle.html

Abb. 1: Einführungsvortrag von Herrn Dr. Tobias Wagner, AIS Management

Abb. 2: Diskussion und Praxisbeispiele zu den Vorträgen

Abb. 3: Vortrag von Frau Claudia Knies-May, Deutsche Telekom

Abb. 4: Diskussionsrunde zum Vortrag

Abb. 5: Gespräch unter Experten

Abb. 6: Führung durch die Allianz Arena

Quelle: Süddeutsche

Unmittelbar nachdem Zednik mit den Nachwuchsspielern das Eis verließ, geschah, was nie hätte passieren dürfen und wovor sich Immobilieneigentümer und -betreiber fürchten. Die Dachkonstruktion kollabierte und stürzte auf das Eis.

Die Bilanz der Katastrophe. Erheblicher Sachschaden, nur durch großes Glück kein Personenschaden, niemand wurde verletzt. Nun werden Ursachen und die Frage der Haftung geklärt.

Wie sieht das bei gleichartigem Unglück in Deutschland aus? Wer haftet? Wer ist für das Unglück verantwortlich? Wer muss für etwaige Entschädigungen haften?

Nur im Falle einer lückenlosen Übertragung der Betreiberpflichten ist in Deutschland eine Enthaftung im Schadensfall möglich. Der Nachweis ist nur mit Hilfe einer ebenfalls lückenlosen Dokumentation möglich.

Aus der Betreiberverantwortung ergeben sich gesetzliche festgelegte Pflichten, die in Vorschriften von Bund, Ländern und Gemeinden bzw. gesetzlicher Unfallversicherer (bspw. BetrSichV, UVV, PrüfVO) begründen.

Gesetzliche Betreiberpflichten bestehen gegenüber:

• Beschäftigten
• Dritten
• Umwelt
• Behörgen

Alle Beteiligten – nicht nur der Dienstleister, sondern auch Eigentümer und Auftraggeber – stehen in der Pflicht:

• Organisationspflichten für das Management
• Führungspflichten für Führungskräfte
• Durchführungspflichten für Beschäftigte
• zahlreiche spezielle Pflichten für Beauftragte

Prinzipiell ist der Eigentümer nach dem Grundsatz „Eigentum verpflichtet” Verantwortlicher zur Erfüllung der Betreiberpflichten. Der Eigentümer hat die Möglichkeit der Pflichtenübertragung, wofür er u.a. die sechs Grundregeln nach GEFMA 190 für die Erfüllung der Rechtsmäßigkeit beachten muss:

• klare, eindeutige Definition der zu übertragenden Pflichten,
• wiederspruchsfreie Verteilung (keine Überschneidungen oder Lücken)
• sorgfältige Auswahl (Selektion) von Führungskräften, Beschäftigten, Dienstleistern
• Ausstattung des Verpflichteten mit erforderlichen Mitteln und Befugnissen
• An-, Ein-, Unterweisung des Verpflichteten
• angemessene Aufsicht, Überwachung

Abbildung: Unternehmerpflichten und persönliche Pflichten

Quelle: AIS Management

Die Parallelen zum Unglück 2006 in Bad Reichenhall drängen sich auf. Die Frage nach der Schuld am Einsturz der Eishalle und somit der Haftung ist noch nicht abschließend geklärt. Ein Baugutachter muss sich wegen des Einsturzes der Eishalle erneut vor Gericht verantworten. Der Bundesgerichtshof hatte einen Freispruch für den Mann aufgehoben. Dem Baugutacher wird vorgeworfen, “die Begutachtung nicht mit der erforderlichen Sorgfalt durchgeführt zu haben”.

So oder so, selbst wenn sich keiner etwas hat zu schulden kommen lassen: Eine lückenlose Dokumentation wäre für alle Verantwortlichen in beiden Fällen Gold wert.

Wie es im Prozess von Bad Reichenhall weiter geht und wie in der Slowakei mit diesem Unglück umgegangen wird, bleibt spannend, auch um daraus zu lernen und Risiken zu verstehen und zu reduzieren.

Organisation, Delegation und Überwachung von Pflichten, z.B. Verkehrssicherung, ist eine zentrale Herausforderung für Eigentümer und Betreiber von Immobilien und Infrastruktur: Es geht um Schadensvermeidung, Unfallverhinderung, Risikomanagement und letztendlich auch Haftung – und diese kann sogar Geschäftsführer und Vorstände persönlich treffen. Im Asset Management, bei Immobilienfonds, in der Industrie, im Handel, bei Banken und Versicherungen: Im Prinzip sind alle Unternehmen und deren Leitungsorgane betroffen, die Liegenschaften besitzen oder betreuen.

Ein aktuelles, höchstrichterliches Urteil unterstreicht dies. Der BGH hat die Haftung der Deutschen Bahn für einen Sturz in Folge von Glatteis auf einem Bahnsteig bestätigt. Die Auswirkung der BGH-Entscheidung wird deutlich mit Blick auf andere Gefahrenquellen, z.B. auf einem Flughafengelände oder im Treppenhaus einer Arztpraxis. Dies bedeutet konkret, dass sich sowohl die sogenannten Corporates als auch Immobilienspezialisten wie Asset Manager mit “neuen” Anforderungen auseinandersetzen und ggf. ihre Nicht- oder möglichweise unzureichende Wahrnehmung der Betreiberverantwortung samt Delegation von Betreiberpflichten überdenken müssen. Das Risiko eines finanziellen und persönlichen Schadens ist durch das Urteil nämlich weiter gestiegen.

zum Presseartikel

Anlass: xRE Intensivseminar Beschaffung in der Immobilienwirtschaft, am 8. Dezember 2011 in der Allianz Arena

Für Audi: Thomas Klinger, Leiter Einkauf, Audi Retail GmbH

1. Was ist für Sie excellence in real estate?

Thomas Klinger: Diese Frage kann ich noch gar nicht abschließend vollständig beantworten. Aber heute habe ich in dieser sehr interessanten und informativen AIS-Veranstaltung sehr viel excellence erfahren und nehme neues Wissen mit. Dieses Seminar ist weiterzuempfehlen, ich habe viel davon profitiert.

2. Wie hat sich die Beschaffung von Facility Services in den letzten Jahren gewandelt?

Thomas Klinger: Da ich die Beschaffungsfunktion bei diesem Thema erst unlängst übernommen habe, habe ich in dem Sinne persönlich keine Vergleichswerte. Was sich aber definitiv geändert hat: Bei der Audi Retail GmbH wird in Zukunft die Beschaffung von Facility Services strukturierter und transparenter angegangen.

3. Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen bei der Beschaffung in der Immobilienwirtschaft?

Thomas Klinger: Eine besondere Herausforderung für mich als Einkäufer ist, genügend Fach-Know-how aufzubauen, um Anforderungen und Leistungen exakt zu formulieren und damit schlussendlich die richtige Auswahl bei Ausschreibungen treffen zu können.

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?

Thomas Klinger: Ich bin kein Freund von Verallgemeinerungen, aber prinzipiell sollte ein FM-Dienstleister qualitativ gut und natürlich aus Einkaufssicht kostenoptimiert anbieten.

5. Wird sich die Rolle des Einkaufs verändern, wenn ja wie?

Thomas Klinger: Ich glaube, die Rolle des Einkaufs wird sich noch weiter verstärken. Beachten muss man aber auch die Basis für richtige Einkaufsentscheidungen: die Ansiedlung von Fachkompetenz.

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Thomas Klinger: Was mich selbst an meiner Arbeit begeistert, ist der Umgang mit Menschen, Neues kennen zu lernen, sich weiter zu entwickeln und immer wieder neue Ideen zu haben. Zudem bin ich neugierig, was der Markt noch bietet.

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?

Thomas Klinger: Das Thema, das ich als nächstes angehen werde, ist Cleaning, also ein kleiner Teilbereich vom Facility Management. Ein nur vordergründig banales Thema, tatsächlich jedoch kostenintensiv und mit Blick auf Vorschriften und Mitarbeiter, Besucher etc. besonders sensibel. Das gesamte Spektrum der Gebäudereinigung ist für mich also durchaus spannend. Des Weiteren möchte ich den erst vor anderthalb Jahren aufgebauten zentralen Einkauf weiterentwickeln. Wir sind mit einem Green Field-Projekt gestartet und entwickeln uns natürlich weiter. Ich vermute im Facility Management in Summe nach wie vor noch Potentiale.

8. Was ist Ihr Erfolgsrezept?

Thomas Klinger: Mein persönliches Erfolgsrezept lautet „in die Tiefe gehen“. Ich versuche, nicht oberflächlich und billig einzukaufen, sondern qualitativ und technisch orientiert den besten Dienstleister oder Lieferanten zu den besten Konditionen zu finden. Dafür muss man Hintergrundwissen und ein Gespür dafür haben, was wirklich machbar ist. Insgesamt gilt es also, nicht einfach auf den Preis zu schauen und zu sagen „Das will ich!“, sondern zu hinterfragen „Warum ist das so?“. Ich glaube, dass das mittel- und langfristig der bessere Weg ist. Obwohl auf andere Weise kurzfristig große Einspareffekte erzielt werden können, ist dies nicht unbedingt nachhaltig. Dann kann man nach nur einem Jahr aufgrund von Schlechtleistung gezwungen sein, die vermeintliche Einsparung und Lieferantenkonstellation in Frage zu stellen und schlimmstenfalls neu auszuschreiben.

In meinem letzten Blogbeitrag zum Leitfaden „Instandhaltung 2011“ der RealFM e.V. habe ich die Frage aufgeworfen, wie man die Themen Werterhalt, Verfügbarkeit oder Wirtschaftlichkeit mit den gesetzlich vorgeschriebenen Leistungen übereinander bekommt. Diese Frage ist eine zentrale Frage des technischen Gebäudemanagements und wird maßgeblich über den Erfolg einzelner FM-Organisationen mit entscheiden. Der Leitfaden „Instandhaltung 2011“ hilft insofern weiter, als dass er konkrete Vorschläge zu wichtigen Wartungstätigkeiten macht. Gesetzlich vorgeschrieben sind diese jedoch nicht. Mit Ausnahme von Sachkundigen- und Sachverständigenprüfungen schreibt der Gesetzgeber leider nichts konkret vor. Die Kunst für Auftraggeber in der FM-Branche besteht jetzt darin, die Vorschläge des Leitfadens zu bewerten und daraus die für sie richtige Instandhaltungsstrategie abzuleiten und die vorgeschriebenen Prüfungen einzuhalten. Helfen können beispielsweise Corporates Antworten auf die Fragen:

• Wie viel Budget steht zur Verfügung?
• Wie kritisch ist ein Anlagenausfall für das Kerngeschäft?
• Gibt es eine Back-up-Lösung bei Anlagenausfällen?
• Wie lange soll die Immobilie und die technischen Anlagen darin genutzt werden?
• Sind die gesetzlich vorgeschriebenen Prüfintervalle bekannt?
• Welche Risiken können eingegangen werden?

Pauschal kann die Frage nach Werterhalt, Verfügbarkeit oder Wirtschaftlichkeit nicht beantwortet werden. So kann es beispielsweise durchaus wirtschaftlich sein, technische Anlagen nicht zu warten und bereits vor Erreichen des Endes Ihrer technischen Lebensdauer durch neue Anlagen zu ersetzen. Ein klassisches Beispiel dafür ist Medientechnik in Besprechungsräumen.

Welche „Steuerungs- und Controllingwerkzeuge“ sich in der Praxis bewährt haben lesen Sie in meinem nächsten Blogbeitrag.