Anarchie in der Beschaffung – Maverick-Buying (Teil 2)

Im Teil 1 der Blogserie wurde das aus gesamtunternehmerischer Sicht wenig erfreuliche Phänomen Maverick-Buying in den Fokus gerückt. Der geschilderte Musterfall ist in der Praxis dabei weniger Ausnahme als Alltag. Aber warum kommt es immer wieder zur Missachtung von Grundregeln bei der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen? Und warum ist Maverick-Buying überhaupt kritisch zu sehen?

häufige Ursachen für Maverick-Buying

Im Kern sind es zumeist Unverständnis, Unkenntnis, Machtpolitik des Bedarfsträgers bzw. der Fachabteilung:

  • vermeintlich beschleunigter Beschaffungsweg durch Abkürzung –  „direkter Draht“, nicht selten persönlich zu  Dienstleister
  • maßgeschneiderte Lösungen für angebliche Spezialfälle – „ganz besondere Anforderungen“
  • kaum zu glauben: Unkenntnis von Beschaffungsprozessen
  • Unzufriedenheit mit Vorzugslieferanten
  • Irrglaube der kostengünstigeren und intelligenteren Beschaffung – Total Cost of Ownership sind nicht im Blick bzw. unberücksichtigt
  • Infragestellung des eigenen strategischen Einkaufs, bis hin zur Attitüde „wer zahlt schafft an“

Aber auch ein nicht-performanter, überlasteter oder praxisferner Einkauf ist nicht selten Ursache. Maverick-Buying ist dann die weniger schädliche Notlösung: Die Fachabteilung wird letztendlich zu Maverick-Buying genötigt.

Unternehmenskultur kann Maverick-Buying katalysieren, nämlich dann wenn dieses für alle sichtbar grundsätzlich ohne Konsequenzen bleibt, seien diese Sanktionierung von offensichtlichem Fehlverhalten oder Verbesserung der Einkaufsperformance.

Maverick-Buying – Risiken und Konsequenzen

Letztendlich gehen mit Maverick-Buying Kostenpotentiale, Best Practice und Mehr-Augen-Prinzip verloren. Ergebnisse sind im ungünstigen Fall:

  • fehlende Markt- und Preisvergleiche
  • höhere Preise durch Nichtanwendung bestehender Rahmenverträge
  • Verschenkung von Potentialen aus Skaleneffekten durch kleinteilige  bzw. kleinvolumige Vergabe statt Bündelung
  • unvorteilhafte Regelungen durch Verzicht auf professionelle Verhandlungsführung sowie Rollenspiel
  • Verletzung und Infragestellung bestehender Abkommen bis hin zu Folge- und Mehrbelastungen  auf Kosten anderer Budgeteigner, z.B. bei Nichterreichung zugesicherter Mindestabnahmemengen und Wegfall von Rückvergütungen
  • Gesamtausgaben nicht mehr oder nur mit hohem Aufwand nachvollziehbar (Abgrenzung Regel- und Sonderleistung)
  • Im Konzern vorhandene Lieferantenerfahrung wird nicht genutzt
  • Fehler und Mehraufwand durch Neuerfindung des Rads
  • Defizite in juristischer Vertragsgestaltung, mangelnde Absicherung im Streitfall
  • „Sonderlocken“ statt Standards hebeln zentrales Risikomanagement aus
  • Angriffsfläche für Revision, bis hin zum Vorwurf der Vetternwirtschaft und Bestechlichkeit
  • Chance wird vergeben, Einkauf für Troubleshooting und kritische Prüfung zu nutzen

Im letzten Teil unserer Maverick-Buying-Trilogie dann: Weg aus dem Chaos – welche sinnvollen Lösungsansätze gibt es?

 

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