Asset Management – Thesen, Tatsachen, Trends

Asset Management-Verträge ohne Leistungsspezifikation

Auftraggeber und Anbieter stellen beim Asset Management auf gemeinsames Praxisverständnis ab. Qualifizierte Leistungsbeschreibungen in Verträgen, auch international, gibt es kaum. Umfangreich geregelt sind lediglich Reporting und Genehmigungsprozesse. Zumindest vertraglich ist insofern unklar, was Immobilieneigentümer und Investoren vom Asset Manager konkret und detailliert verlangen. In der Folge auch, für welche Tätigkeiten Asset Manager genau welches Geld erhalten.

Preisbildung in der Vergütung mal so, mal anders

Die Vergütung des Asset Managers erfolgt nicht modular auf Ebene einzelner Leistungspakete. Die Gründe: Praktikabilität einfacher Regelungen, fehlende differenzierte Leistungsspezifikationen. Üblicherweise wird pauschal ein Prozentsatz von Soll-Mieten gezahlt, ergänzt um Erfolgshonorare für Vermietungen und Transaktionen. Konditionen variieren zum Teil deutlich. Feste Standardpreise gibt es am Markt (noch) nicht. Aus Sicht des Auftraggebers hat dies zwei Ursachen: Fokus auf Kompetenz, Intransparenz der Kalkulation des Asset Managers (Stichwort kostenorientierte Preiskalkulation).

Vergütungsdynamisierung: geteilte Freude, geteiltes Leid

Ein noch junger Trend ist, Asset Manager ins Risiko des Investors zu holen. Zunehmend und mit Recht nehmen Eigentümer und Anleger Asset Manager mit deren Werbeversprechen, Performance zu verbessern, bei der Vergütung in die Pflicht. Ergebnisbeteiligungen fließen in Entlohnungen ein. Übertrifft der Asset Manager Ziele, verdient er am Erfolg mit. Werden diese verfehlt, muss der Asset Manager Federn lassen. Eindeutige Messgrößen für den Erfolg: Total Return, RoI, Wertveränderung.

Keine Immobiliennähe? Kein Erfolg!

Der Investor steuert – ggf. unterschiedliche – Anlagen (Bonds, Aktien, Immobilien, etc.) finanzmathematisch, steuerlich und risikotechnisch und stellt Mittel für Investitionen bereit. Er braucht den Produktprofi. Das ist als Immobilienexperte der Asset Manager. Dieser wiederum ist erfolgreich bei exzellenter Kenntnis der Nutzungstrends, Mieteranforderungen, Mikrolagen, Marktangebote und natürlich Defizite und Potentiale der betreuten Immobilie. Voraussetzung ist damit nicht nur fachliche, sondern auch räumliche Nähe. Umso mehr, je schwieriger, wettbewerbsintensiver und komplexer Märkte sind.

Existenzberechtigung? Nur bei NPA!

Zwingend und hilfreich ist der Asset Manager für Investoren bei opportunistischen Investments und Non Performing Assets. Hier kann der Asset Manager echten Mehrwert leisten. Übrigens zumeist zu Lasten anderer Investments: Der Flächenbedarf in Summe bleibt mehr oder weniger konstant, die Nachfrage wird umverteilt. Warum der Portfoliomanager jedoch für ein gerade erworbenes Core-Objekt mit solventem Single-Tenant und noch 10-Jahre-Mietvertragslaufzeit unbedingt teures Asset Management braucht, erschließt sich nicht. Knappes Budget sollte in diesem Fall besser in Property Management und Facility Services vor Ort investiert werden, damit Mieter und Immobilie nicht leiden.

Non-Captives: hallo Interessenskonflikt …

Im Gegensatz zu Asset Managern, die ausschließlich für einen Auftraggeber arbeiten, den Captives – in der Regel Property Companies von Corporates –, müssen sich Non-Captives mit mehreren Kunden fragen lassen, welchem Auftraggeber sie eine Opportunity zuerst anbieten und welche Fläche dem Mietinteressenten bevorzugt schmackhaft gemacht wird. Management des conflict of interest bleibt ein Problem.

Sustainability: kein wirklich nachhaltiges Thema

Nachhaltigkeit bleibt für Asset Manager bis auf weiteres Marketing und mit Blick auf Energiekosten Vermietungsargument. Dies wird sich solange nicht verändern, bis Investoren, Financiers und Mieter bei ihren Entscheidungen Nachhaltigkeit ähnlich gewichten wie die reinen Zahlen und zu einem Musskriterium machen.

Outsourcing und Insourcing: kein entweder oder – beides!

Die Justierung der Eigenleistung und der Zukauf von Services bleibt permanente Herausforderung, die für jeden konkreten Fall neu zu lösen ist – mitunter auch unterschiedlich. Nicht dogmatisch, sondern analytisch: Was sind die Besonderheiten eines Immobilienengagements? Was kann die eigene Organisation leisten? Auf welches Dienstleistungsangebot kann im relevanten Markt zugegriffen werden?

Corporates: Sesam öffne Dich bleibt ungehört, Rapunzel lässt das Haar nicht herunter

Asset Manager mit langfristigem Anlagehorizont, allen voran Captives von Versicherungsunternehmen, würden nur zu gerne in Immobilien der Corporates investieren. Aber deren Türen bleiben verschlossen, die Hofierten unerreicht. Für Infrastrukturinvestitionen zahlen Corporates – vor allem Industrie und dort noch mehr der Mittelstand – beharrlich lieber mit teurem Geld: mit eigenem Cash. Das ist dann dem renditeträchtigeren Kerngeschäft entzogen. Fremdkapital in selbstgenutzten Immobilien, gar eigenständige Betrachtungen des Assets Immobilie spielen kaum eine Rolle. Betriebsnotwendige Liegenschaften für die Begebung einer Unternehmensanleihe? Ja. Aber Kapitalisierung des Grundvermögens? Nein. Ausnahmen: Bei unternehmerischer Schieflage. Und natürlich bei Insolvenz, aber dann durch deren Verwalter und von Grundvermögen, das eben schlagartig nicht mehr betriebsnotwendig ist. Gründe für die Reserviertheit auf Seite der Non-Property-Firmen gibt es mehrere, allen voran fehlende finanzwirtschaftliche Betrachtung des Assets Immobilie, Eigentumsmentalität, gewollte Intransparenz. Dagegen kommen Asset Manager und Real Estate-Berater nicht an.

Erfolg durch Professionalisierung, Professionalisierung durch Spezialisierung

Komplexer werdende Rechtsanforderungen, Konzeptänderungen im Handel und bei Betreiberimmobilien und der stete Kampf um Mieter, Mieten und Lagen sowie gewachsene Bedeutung des Bestandsmanagements treiben Professionalisierung, z.B. bei Research, IT, Prozessen, Marketing. Auch Social Media gewinnt an Bedeutung. Spezialisierung ist notwendig – bei Nutzungsarten, Regionen, Kernkompetenzen.

Marktvolumen für Asset Manager

Das Marktvolumen für Asset Management lässt sich nur vermuten. Die Schätzungen von Branchenakteuren reichen für Deutschland von EUR 400 Mio. bis deutlich über 2 Mrd. beim jährlichen Honorarvolumen. Positiv auswirken dürfte sich die im Zuge der aktuellen Finanzkrisen wachsende Zahl an Non Performing Assets und der mit ihren Anlagen überforderten Banken und Fonds. Dies gilt gleichfalls für die gestiegene Lust auf Immobilienanlagen (bzw. den Glaube an Inflationsschutz durch Immobilien). Restriktiv wirken in Deutschland die hohe Eigentumsquote, fehlende Baudynamik – Bevölkerung, Wirtschaft und Wolkenkratzer wachsen eben rasant in Shanghai, Rio und Bangalore, nicht in München oder Berlin – , verschlossene Türen der Corporates und der große Anteil kleinteiligen Grundbesitzes in semiprofessionellen bzw. privaten Händen, die sich mit der guten alten Hausverwaltung begnügen.

Kein Gold, aber auch kein Grund für Sack und Asche

Im Performancevergleich der Anlagealternativen belegt die Immobilie über lange Zeiträume keinen Spitzenplatz. Dennoch: Die Asset Management-Branche hat sich zuletzt, durch die gewachsene Bedeutung des Bestandsmanagements zwangsläufig, deutlich professionalisiert, und vielfach optimieren Dienstleister weiter Kompetenz, Prozesse und Tools. Die deutschen Akteure müssen sich im internationalen Vergleich keineswegs verstecken. Die Immobilienkrise, Ursprung der Finanzkrise vor einigen Jahren, das sei nicht vergessen, startete jenseits des Ozeans.

 

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