CREM – Teil 1: aus den Kinderschuhen

CREM: vom Neugeborenen …

In den Neunzigern rückte in Deutschland in den Unternehmen das betriebliche Immobilienmanagement in den Fokus: Am Shareholdervalue orientierte Aktionäre und Analysten fragten mit Recht nach dem Wertbeitrag der in Bilanzen als Assets geführten, aber bis dato nur selten als solche gemanagten Immobilien der Non Property Companies. Marktumbrüche und wirtschaftliche Entwicklungen verlangten zudem verstärkt nach Differenzierung zwischen dem Kerngeschäft dienenden sowie nicht betriebsnotwendigen Flächen. CREM – Corporate Real Estate Management – war als Begriff und Funktion geboren.

… zum Laufen Lernen

Zwar hat CREM bislang weder in der Hochschullandschaft noch in der Normung relevanten Niederschlag gefunden – ganz anders als z.B. der Begriff des (mindestens in Teilen konkurrierenden) Facility Managements, ebenfalls ein Kind der Neunziger. Dem CREM hat das jedoch keinen Abbruch getan. Die Professionalisierung ist, insbesondere in Großunternehmen, unübersehbar, die Praxis der Theorie voraus: Die Rollen Eigentümer, Betreiber, Nutzer wurden entflochten und ihr Zusammenspiel wirtschaftlichen Prinzipien unterworfen, Prozesse modelliert, Aufwände transparent gemacht, Shared Services implementiert, mitunter sogar eigene Property Companies – Asset Manager – etabliert.

CREM - Corporate Real Estate Management

CREM – immer wichtiger

Die Professionalisierung wird sich fortsetzen, weil die Bedeutung des CREM eher zu- als abnehmen dürfte. Die vorgenannten Fragen nach dem Wertbeitrag betrieblicher Immobilien sowie tatsächlich notwendigen Flächen haben ihre Relevanz bis heute nicht verloren, weitere sind hinzugekommen.

  • Die mit unternehmerischen Flächen einhergehenden Kosten und Kapitalbindungen sind beachtlich. Ein CREM-Anteil von bis zu 15 % der Unternehmensgesamtkosten und über 20 % des bilanziell gebundenen Kapitals ist keine Seltenheit.
  • Zunehmend erkannt, wenngleich bislang noch schwierig zu quantifizieren, ist der Effekt von Raumbeschaffenheit auf Arbeitsproduktivität und Mitarbeitermotivation. Studien sehen hier ein vernachlässigtes Potential von bis zu 30 % mehr Output. Klar ist: Im Wettbewerb um Talente, aber ebenso mit Blick auf die aktuelle Diskussion um gestiegene Kosten psychisch bedingter Personalausfallzeiten kann CREM einen positiven (oder negativen) Beitrag verantworten.
  • Flächengestaltung und Architektur sind identitätsstiftend und tragen zur Bildung von Unternehmenskultur und Image bei.
  • Ansiedlungspolitik und Flächenmanagement haben in einer dynamischen Unternehmenswelt enormen Stellenwert bekommen. Standortverlagerungen, internationale Expansion in neue Märkte, Outsourcing, Abspaltungen und Übernahmen müssen im CREM bewerkstelligt werden.
  • Nicht zuletzt schlägt der Umbruch der Arbeits- und Kommunikationswelten auf CREM voll durch – vom Flexible Office, über neue Jobkonzepte bis zum steigenden Anspruch an Arbeitsplatztechnik bei Büro, Produktion etc. Ein prominentes Beispiel unter vielen: IBM plant, die Beziehungen zu seinen Arbeitskräften radikal zu verändern. Zukünftig sollen einer kleinen Kernbelegschaft Spezialisten und Fachkräfte aus der ganzen Welt gegenüberstehen, die, organisiert über das Web, als freie Mitarbeiter projektbezogen und zeitlich befristet ausgewählt und eingebunden werden.

Herausforderungen alle gelöst? Keineswegs!

So erfreulich der erreichte Reifegrad im CREM ist, mitnichten sind bereits alle Aufgaben im Griff. Im Rahmen dieser Blog-Serie werden in Folgebeiträgen bislang ungelöste Herausforderungen skizziert und Wege zur Bewältigung aufgezeigt. Was sind die Themen?

  • Reparaturen und Instandsetzungen – systemisch nicht beherrscht
  • Dokumentation – schwarze Löcher und Risiken
  • Outsourcing-Steuerung und Qualitätscontrolling – denn Sie wissen nicht, was sie tun
  • Energie, Carbon Footprint, Nachhaltigkeit – Startblöcke gerade erst verlassen, Marathonstrecke vor uns

Fortsetzung folgt …

 

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