Kerngeschäft first versus Investitionsbedarf im CREM: die richtige Klaviatur für taube Ohren

CREM-Manager? Mangelverwalter!

Sie verantworten das Corporate Real Estate Management Ihres Unternehmens. Und es ist nicht so, dass Sie keine sinnvollen Projekte vor sich haben. Seien es erforderliche Instandsetzung oder Modernisierung von Bau und Technik, moderne Flächen- und Arbeitsplatzkonzepte, wertigere Services, CAFM, Mitarbeiterentwicklung oder guter externer Rat. Die kosten auch etwas. Soweit so selbstverständlich.

Alle Ihre Investitionsanliegen werden erfüllt? Die Türe des CFO steht Ihnen offen und Sie kommen mit bestätigten Anträgen wieder aus seinem Büro? Streichkonzerte, Sparzwänge, Posteriorisierung sind Ausnahme und nicht die Regel? Taube Ohren im Management sind kein Thema? Sie stehen in der Reihe weit vorne? Nicht??? Dann befinden Sie sich in guter Gesellschaft. Willkommen im Club der Mangelverwalter!

Die Königsfrage – Wie dem CFO lange Zähne machen?

Sie können jetzt resignieren (haben es vielleicht schon), sich in der Controlling-Abteilung bewerben oder aber Ihre Taktik und Kommunikation verbessern, um mindestens das Notwendige, besser noch, das Richtige zu erreichen, einschließlich Top-Management-Backing und gebotenen Budgets. Es geht also darum: Wie, wann und was sage ich der Unternehmensleitung? Es geht darum, wie Sie sich und Ihre Anliegen vermarkten – für Ihren Bereich, Ihre Kunden und letztendlich Ihr Unternehmen.

Zeitpunkt, Argumente, Trigger: ein kleiner Ratgeber

  • Entwickeln Sie ein CREM-Kommunikationskonzept. Erläutern Sie Ihrem Management, aber vor allem den CREM-Betroffenen (Mitarbeiter, Kunden, usw.), was CREM macht – und wozu.
  • Fragen Sie Management, Core-Mitarbeiter, Kunden, was sie erwarten und wollen – und zeigen Sie auf, wo und wie Ihre CREM-Vorhaben dazu beitragen.
  • Fordern Sie die Beteiligung in Planungs- und Strategiegremien ein, in korrespondierenden Sekundärprozessen, z.B. Energiemanagement, HR, IT, aber auch und gerade im Kerngeschäft.
  • Netzwerken Sie im Unternehmen, nicht nur um Verständnis und Unterstützung zu gewinnen, sondern um selbst im Informationsfluss zu sein und eigenes Verständnis zu Entwicklungen, Herausforderungen und Lösungen zu verbessern.
  • Nutzen Sie Megatrends und Studien oder stoßen Sie selbst Untersuchungen an, z.B. zu Unternehmens- und Arbeitgeberimage, Arbeitsmarkt, Mitarbeitermotivation etc., und zeigen Sie, was CREM damit zu tun hat.
  • Nutzen Sie Umfeldtrigger, z.B. Änderungen CREM-relevanter Regularien und Gesetze.
  • Klinken Sie sich bei CREM-relevanten Anlässen proaktiv mit Vorschlägen und Projekten ein. Anlässe können sein: üppige Unternehmensergebnisse oder Sparprogramme, Strategieveränderungen, Übernahmen, Organisationsänderungen, Business Cases im Core, Innovationszyklen, neue Standortverantwortlichkeiten, Compliance, Personalthemen (Unzufriedenheit, Krankheitsstände, Kündigungen, Akquisition), Planungsrunden.
  • Begreifen Sie Krisen als Chance.
  • Analysieren Sie, was direkte Wettbewerber im CREM machen, zeigen Sie Best Practice, Erfolge und Fehler auf, benchmarken Sie – am Markt und im Unternehmen.
  • Suchen Sie sich Verbündete mit kongruenten Zielen, die von Ihren Projekten profitieren: Human Resources, R&D, IT, ggf. auch den Betriebsrat.
  • Im Management können neue Pferde, die noch nicht ins System gefallen sind, und alte Hasen, die nichts zu verlieren haben, Promotoren sein.
  • Gehen Sie stufenweise vor, bauen Sie Projekte modular auf – und entwickeln Sie einen internen, ggf. vom offiziellen abweichenden Plan mit kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. Manchmal hilft zudem ein trojanisches Pferd.
  • Vor allem: Begründen Sie Ihre Projekte qualitativ, z.B. risikotechnisch, produktivitätssteigernd, nachhaltigkeitsrelevant oder imagebezogen. Begründen Sie Ihr Projekt jedoch immer ebenso quantitativ: Zwingen Sie sich, die Vorteile Ihrer geforderten CREM-Investition zu rechnen und in Nutzwerten und Geld auszudrücken. Das mag mitunter schwer sein, z.B. bei den Auswirkungen eines neuen Möblierungskonzepts, aber es ist unerlässlich. Können Sie gar keine Zahlenwerte liefern, ist es eher Aufwand denn echte Investition und Ihre Pläne und letztlich Sie selbst bleiben mit Recht angreifbar.

CREM-Investitionen als zukunftswirksame Geldausgabe verstehen

Die Betriebswirtschaft definiert eine Investition übrigens als Zahlungsvorgang, der mit einer Auszahlung beginnt und spätere Einzahlungsüberschüsse erwarten lässt. Nur Investitionen sichern langfristig die Zukunft. Diese Sprache versteht insbesondere ein CFO. Es kommt also auf die Musik und den Musikanten an.

 

 

Erfolgreiche FM-Vergabe bei der Bayerischen Hausbau Immobilien Management

Herzlichen Glückwunsch an die Bayerische Hausbau Immobilien Management zur erfolgreichen Vergabe von Facility Management-Leistungen für das Münchner Minerva-Portfolio an die BayernFM! AIS Management bedankt sich für das Vertrauen der Bayerische Hausbau Immobilien Management bei Ausschreibung und Projektmanagement und die langjährige Partnerschaft in Immobilienmanagementfragen.

 

Was bedeutet die Revolution des Teilens für die Immobilienwirtschaft? Annäherung an die Share Economy

Massenbewegung Share Economy: verändertes Nachfrageverhalten

Die Süddeutsche Zeitung titelte gerade mit der Schlagzeile „Die neue Kultur des Teilens“ und stellt die Königsfrage der Share Economy: Warum nicht einfach leihen? Wie definiert sich dieses Phänomen Share Economy, von dem es im gleichen Artikel heißt, es könnte eine der größten sozialen Umwälzungen unserer Zeit begründen? Und warum betrifft es die Immobilienwirtschaft?

Im Kern geht es ums Teilen. Teilen an sich ist natürlich keine Innovation – es gehört immer schon zum Alltag, ist Wesen von Nachbarschaftshilfe, Mitfahrzentralen, Bibliotheken, Gebot von Glaubenslehren, eine mühselige Erziehungserfahrung für Kinder und Eltern und im Übrigen ein unbestreitbar netter Wesenszug des Menschen. Im Fokus der Share Economy steht aber nicht das nach Teilung nur noch halb so große Pausenbrötchen, das der Spender auch gerne selbst ganz gegessen hätte. Share Economy steht vielmehr für ein, und das ist in der Tat neu, völlig verändertes Nachfrageverhalten: die gemeinsame, temporäre Inanspruchnahme (Collaborative Consumption) von etwas und in der Folge für viele der Verzicht auf eigene Anschaffung. Der Nachfrager ist potentiell auch Anbieter und bringt seine Assets in den Kreislauf des Teilens ein – nichtkommerziell aus Überzeugung oder kommerziell, um mit brachliegendem Besitz Geld zu verdienen. Das Time Magazin zählt Sharing zu einer der 10 großen Ideen, die die Welt grundlegend verändern werden.

Die bestechende Logik wird deutlich am Bohrmaschinenbeispiel: Es gibt in fast jedem Haushalt mindestens eine funktionierende Bohrmaschine. In den USA sind es rund 80 Mio., sie werden in ihrer Lebenszeit nur etwa 13 Minuten am Stück eingesetzt und liegen damit die allermeiste Zeit ungenutzt im Schrank.

Wohnungen, Unterkünfte, Flächen … Infrastruktur und Immobilien!

Die Attraktivität einer Share Community steigt mit der Zahl ihrer Mitglieder und Angebote. Sind nur genügend dabei, hat immer jemand etwas verfügbar, was gerade jemand benötigt. Geteilt, getauscht, vermietet, vor allem von privat, wird fast alles, was nicht permanent gebraucht wird – z.B. Werkzeug, Wissen, Musik, Kostüme, Arbeitsplatzressourcen, Garagen, Auto, Unterkunft. Spätestens bei letzteren geht es irgendwie schon um Facilities: Infrastruktur, Flächen, Immobilien.

Bereits jeder vierte Deutsche ist gemäß der Studie „Deutschland teilt“ aktiver „Ko-Konsument“.

Internet als Enabler, Online-Plattformen als Motoren

Technologische Enabler der Share Economy sind das Web und dessen Potential nutzende Share Portale, z.B. WHYOWN.it, eine Plattform für Leihen unter Freunden, oder Airbnb.com, weltweit größter Marktplatz, um Privatunterkünfte zu entdecken, zu buchen und zu vermieten. Airbnb verzeichnet seit Gründung 2008 mehr als 10 Mio. Übernachtungen in 192 Ländern. Die Gemeinsamkeit all dieser Communities:

  • Vernetzung von Eigentümern, Besitzenden und Suchenden
  • Strukturierte Suchen
  • Einfache Präsentations- Anfrage-, Buchungs- und Bezahlprozesse
  • Apps für mobilen Zugriff, Lokalisierung und Umgebungssuche mit Tablets und Smartphones

Das Ergebnis: eine enorme Reduktion des Transaktionsaufwand des Teilens und nicht selten der Kosten der Nutzung selbst. Sharing reinvented through technology! Die CeBIT hat 2013 die Share Economy zum Top-Thema erklärt.

Nachhaltigkeit ohne Nutzungsverzicht

Angetrieben wird die Share Economy zudem durch Kultur- und Wertewandel:

  • Insbesondere die Generation der Digital Natives lebt mit dem Web und seinen Möglichkeiten. Genauer: Digital Native = Web2.0 Native = Sharing Native
  • „Meins“ als Status ist weniger wichtig als der funktionale Nutzen, den Bohrmaschine oder Unterkunft dann haben, wenn sie gebraucht werden. Zugang und bedarfsbezogener Nutzen haben Vorzug gegenüber individuellem Eigentum und Besitz. Der Slogan: „What’s mine is yours!“ Das Fazit einer Umfrage des Cloud Computing Pioniers Salesforce lautet gleichsam „Deutschland begrüßt Sharing-Zeitalter“.
  • Share Economy verspricht mehr Nachhaltigkeit, als die von Kauf und Eigentum für möglichst jeden Einzelnen getriebene Wirtschaft und trifft damit den Zeitgeist. Contra Hyper Production, Hyper Consum, contra Wegwerfgesellschaft. Es gilt das ökonomische Minimalprinzip: Ein bestimmter Erfolg soll mit geringstmöglichem Mitteleinsatz erreicht werden. Übersetzt auf die Immobilienwirtschaft: höherer Flächenauslastungsgrad gleich effizientere Ressourcennutzung gleich weniger Immobilie für das gleiche Ergebnis.
  • Mit der Share Economy einhergehende Interaktionen mit Menschen („From strangers to friends“) und das Communityerlebnis werden als positiv wahrgenommen. Social Media und Networking sind fester Bestandteil der Alltagswelt geworden. Sharing is social! Auch immer mehr: Business is social!

Handfeste ökonomische Gründe

Nicht zuletzt sprechen aus Sicht der Beteiligten wirtschaftliche Argumente für Share: Save money, get money! Kostendruck und globale Rezession sind dabei Verstärker.

Großer Businessimpact

Eine Share Industrie ist entstanden, neue Geschäfts- und Monetarisierungsmodelle brechen sich Bahn. Das Marktpotential wird als groß eingeschätzt: US$ 110 billion-plus.

Nur Gewinner? Natürlich nicht. Wird weniger gekauft, leidet mit dem Absatz der Anbieter. Um bei der Bohrmaschine zu bleiben: Teilen ist vermutlich keine Wunschvorstellung des Bosch-Managements. Die Automobilindustrie hat bereits reagiert: Im Straßenverkehr fallen Smarts mit der Aufschrift Car2go auf – Daimler ist unter dieser Marke selbst ins Carsharing eingestiegen. BMW ist gefolgt und hat mit Sixt das Gemeinschaftsunternehmen DriveNow gegründet. Der Autovermieter Avis hat für über eine halbe Milliarde US$ den Carsharer Zipcar gekauft. Die Bahn wiederum greift diese mit den Mehrwertangeboten Flinkster und Call a Bike an.

Konsequenzen auch für Real Estate?

Was würde das für die Immobilienwirtschaft heißen, sollten hier entsprechende Share Economy-Lösungen entstehen und sich durchsetzen? Zunächst einmal ganz einfach: Es wird in Summe weniger Immobilie gebraucht.

Wer würde verlieren? Geschäftseinbußen für die klassischen Produzenten, also Projektentwickler und Bauwirtschaft einschl. der Vielzahl beteiligter Dienstleister, sind die logische Folge.

Wer würde profitieren? Unternehmen (und mit ihnen Share Holder), die „kein Geld in Steine investieren“ wollen. Budgetrestriktionen, Finanzierung, Bilanzoptimierung, Home Office und Kerngeschäftsfokus sind nicht die einzigen Motive. Projektbezogenes Arbeiten, kurze Produktlebenszyklen und schnelle organisatorische Veränderungen in mancher Branche stehen im Gegensatz zu jahrzehntelanger konstanter Flächennutzung. Entsprechende Bereitsteller und Vermarkter von Flächen und Infrastruktur würden so manchen Corporate Real Estate Manager glücklich machen. Statt eigenem bzw. permanent angemietetem Quadratmeter mit potentiellem Leerstandsanteil „Pay what you use“, so z.B. Thilo Junkes, Leiter Group Real Estate Management bei der Deutschen Telekom AG ganz nach dem Prinzip der Share Economy.

Was fehlt? Noch gibt es kaum Marktstrukturen und -mechanismen für die Vermeidung von Eigentum im Grundbuch bzw. Dauermietverhältnissen samt verbundenen Lasten. In der traditionellen Immobilienwirtschaft lässt sich die Forderung von Investoren nach möglichst langfristig gesicherter Miete mit der Idee einer flexiblen, bedarfsbezogenen Nachfrage von Workspace und Workplace nicht vereinbaren. Aber es mangelt ja nicht an Flächen. Ein Art Airbnb z.B. für Büros könnte, Stichwort disruptive industry, spannend werden …

Welche immobilienwirtschaftlichen Fragen sind zu klären?

Noch fehlen Antworten auf wichtige Fragen, die sich im Zusammenhang mit einer Share Economy insbesondere für die gewerbliche Immobilienwirtschaft stellen. Zu klären ist beispielsweise:

  • Für welche Immobilien, welche Flächen, welche Serviceprodukte eignet sich Share Economy?
  • Wie wird Infrastruktur geliehen, kalkuliert, vergütet?
  • Wer sind die Produzenten von Flächen und Services?
  • Welche Services für Flächen und Arbeitende sind erforderlich, wie werden diese Services bereitgestellt, abgerufen, abgerechnet?
  • Was ist rechtlich und steuerlich geboten?
  • Wer haftet wie bei Schäden?
  • Und vor allem: Wie entsteht das notwendige Vertrauen, Voraussetzung für alles Social Business?

Wir haben es also mit Neuland zu tun, das noch vermessen werden muss. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass die Branche und ihre traditionellen Akteure von der Share Economy nicht unerheblich betroffen sein werden. Dazu passt, dass Share Economy auch in der Szene erste Aufmerksamkeit findet: Das Phänomen hat es auf die Agenda des diesjährigen Facility Management-Nutzerkongress geschafft, mapolis.com, Shareplattform für projekt- und immobilienbezogene Information, war Thema auf der gerade zu Ende gegangenen Konferenz Digital Real Estate und Bim+ von Nemetschek eine der diskutierten Neuigkeiten auf der BAU 2013.

Und der Sieger heißt …

Wer am Ende tatsächlich die Branche verändert, wer Gewinner wird, wer Federn verliert, wird erst die Zukunft zeigen. Es gilt, was der Airbnb-Mitgründer Brian Chesky auf der Konferenz DLD (Digital-Life-Design) 2012 gesagt hat: „Wer hier den Zugang öffnet, kann Geld verdienen. Wer auf dieses Geschäftsmodell setzt, kann die Wirtschaft verändern.“

 

excellence in real estate: 8 Fragen an… Daimler AG

Anlass: xRE Intensivseminar Technisches Gebäudemanagement und Instandhaltung

Name: Herr Reiner Wurst, Teamleiter Corportate Facility Management für Gebäude- und Anlagenbetrieb, Energiebeauftragter, Daimler AG

1. Herr Wurst, was ist für Sie excellence in real estate?
Excellence im Real Estate Bereich bedeutet für mich die ständige Entwicklung und den Betrieb von effizienten Prozessen und Leistungen im Rahmen von Facility Management- und Industrial-Services, also Prozessreengineering, ständige Überprüfung der erzielten Wertschöpfung und des Portfolios zur optimalen Unterstützung der Kernprozesse. Dies sind bei uns die Forschung und die Entwicklung von Fahrzeugen. Dabei muss die Möglichkeit zur Ausrichtung des Facility Management-Angebots an Unternehmenszielsetzungen durch möglichst hohe Flexibilität gegeben sein. Ein weiterer Aspekt ist für mich die Akzeptanz unserer Leistungen bei unseren Auftraggebern.

2. In welchen Bereichen hat sich die FM-Branche innerhalb der letzten Jahre am stärksten gewandelt?
Durch die Einführung des Energiemanagementsystems werden wir stärker als Bereich wahrgenommen, der für neue Potenziale auch außerhalb des klassischen Facility Managements sorgt. Zudem erlebe ich eine zunehmende „Technisierung“ der Aufgaben. Salopp gesagt, kommen wir immer mehr weg vom „Putzkräfte-Image“ hin zum Systemtechniker. Dazu passt mein dritter Eindruck: Wir legen unser Augenmerk verstärkt auf die Durchgängigkeit des Qualitätsmanagements und prüfen in regelmäßigen Stichproben auch die Leistungen vor Ort.

3. Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Technischen Gebäudemanagement?
Die größte Herausforderung ist meines Erachtens die Verdichtung der Leistungen durch steigende Kosteneffizienz und sich immer schneller wandelnde Anforderungen seitens unserer Auftraggeber, die zum Beispiel durch neue Technologien auf dem Sektor der Fahrzeugtechnik hervorgerufen werden. Dadurch wandeln sich auch die Anforderungsprofile an unsere Facility Management-Mitarbeiter hin zu Technik- und Systemspezialisten.

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?
Wir erwarten hohe Professionalität nicht nur in der operativen Leistungserbringung, sondern auch in der Kommunikation und Transparenz bei der Leistungsdokumentation. Wir wünschen uns eine aktive Rolle der Dienstleister, beispielsweise die frühe Identifikation von Sanierungsbedarfen bevor es zu größeren Schäden und dauerhaften Ausfällen kommt.

5. Wird sich die Rolle des Technischen Gebäudemanagements verändern, wenn ja wie?
In unserem Aufgabenfeld zeichnet sich ab, dass vermehrt auch Spezialanlagen, also Einzelanfertigungen wie Prüfstände, von uns mitbetreut werden. Das eröffnet neue Bündelungspotenziale und wird uns noch größere Flexibilität abverlangen.

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?
Die Aufgabenvielfalt ist sehr umfangreich, daher geht der Bedarf an neuen Konzepten, Lösungen und Standards nie aus. Als Facility Management-Mitarbeiter unterstützt man den Kernprozess täglich und trägt zum Unternehmenserfolg bei. Das schweißt ein Team zusammen und lässt uns sehr leistungsfähig werden, was mich immer wieder aufs Neue begeistert.

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?
Die Gestaltung des Energiemanagements in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen – hier erlebe ich an vielen Stellen eine richtige Aufbruchsstimmung. Viele Kolleginnen und Kollegen haben sehr gute Ideen und sehen den Mehrwert der Aufgabe. Für sehr wichtig halte ich auch unsere Qualitätsoffensive im Facility Management, für die wir unsere Steuerungsstrukturen neu geordnet haben. Ein großes Weiterentwicklungsfeld sehe ich bei der Instandhaltung von Fahrzeugprüfständen. Hier können wir als Facility Manager unser Know-how und unsere Prozesse gewinnbringend einbringen.

8. Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept?
Wir nutzen unser unternehmensinternes Wissen, achten auf eine gute Atmosphäre und faire Zusammenarbeit. Unsere Geschäftspartner versuchen wir mit Argumenten zu überzeugen und sie nicht zu überreden. Diesen Weg einzuschlagen, bedeutet oftmals im ersten Schritt einen längeren Entscheidungsprozess, dafür aber auch nachhaltigere Entscheidungen und motivierte Partner.

 

 

Anarchie in der Beschaffung – Maverick-Buying (Teil 3)

Jährlich analysieren Experten des BME im Rahmen ihrer Umfrage zu Effizienz und Effektivität im Einkauf die Maverick-Buying-Quoten von rund 200 Unternehmen. Die Maverick-Buying-Quote stellt den prozentualen Anteil des kreditorischen Finanzvolumens dar, der nicht über den Einkauf abgewickelt wurde. Diese Kennzahl, eine der wichtigsten des strategischen Einkaufs, beträgt seit Jahren durchschnittlich ca. 15%. Nur die wenigsten Unternehmen erreichen Top-Werte von unter 1%. Die Last verteilt sich jedoch nicht gleichmäßig, hauptsächlich belastet sind indirekte Kategorien – typische Brennpunkte im Real Estate sind z.B. Instandsetzungen.

Welcher Weg führt aus dem Chaos des Maverick-Buying, welche sinnvollen Lösungsansätze gibt es? Vorweg sei gesagt, dass die aufgezeigten Lösungsansätze nur in Kombination ihre volle Schlagkraft gegen Maverick-Buying entfalten können.

1. Klare und verbindliche Spielregeln

Beschaffungsleitlinien sind ein wichtiges Instrument. Entscheidend sind hier praxisnahe und verständliche Spielregeln. Unbestimmtheit und zu hohe Komplexität können gleichermaßen kontraproduktiv wirken und Beauftragungen über den „kurzen Dienstweg“ fördern. Selbstverständlich sind Regelwerke nur sinnvoll, wenn sie für alle Beteiligten gleichermaßen verbindlich gelten.

Durchgesetzt und sichergestellt werden kann die Einhaltung der Spielregeln nur durch Kontrolle (z.B. Compliance-Audits) und Sanktionierung bei Verstößen (bis hin zu Disziplinarverfahren und Kündigung). Der Einkauf benötigt konsequente Unterstützung und Rückhalt im Unternehmen – idealerweise vom Top-Management. Im Zweifel muss diese eingefordert und Aufmerksamkeit für das Problem geschaffen werden. Dazu gehört auch, Risiken und Mehrkosten im gesamtunternehmerischen Kontext vorzurechnen und entstandene Schäden aufzuzeigen.

2. Automatisierter Schutz durch Software

In elektronischen Materialwirtschafts- / Beschaffungssystemen integrierte Restriktionsmechanismen können Maverick-Buying – wenn auch nur bedingt – eindämmen. Wichtig sind sie, um grundsätzliche Fauxpas, wie z.B. die Anlage fremder oder neuer Lieferanten ohne vorherige Freigabe des strategischen Einkaufs oder formale Beauftragungen außerhalb der vorgegebenen Entscheidungskette zu verhindern. Schutz vor dem Ignorieren formaler Prozesse (wie Vertragsabschluss im Biergarten beim Zwiegespräch mit Lieferanten) kann ein solches System selbstverständlich niemals bieten. Software kann also nur in Kombination mit den oben beschriebenen Spielregeln und einer entsprechenden Kontrolle Schutz bieten.

3. Transparenz bei Zusammenarbeit

Zusammenarbeit von Fachabteilung und strategischem Einkauf sind Basis einer erfolgreichen Beschaffung. Um hierbei Transparenz zu schaffen, sind eindeutige Kommunikation und saubere Dokumentation (wie z.B. schriftliche Bieterbewertungen und Verhandlungsprotokolle) unabdingbar – nicht nur als Grundvoraussetzung einer qualifizierten Lieferantenauswahl, sondern zugleich als Sicherung der Revision geschuldeten Erklärungen und Nachweise. Moderne eSolutions ermöglichen via Internet die verteilte Bearbeitung von Dokumenten über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg, damit die Beteiligten so transparent und kontrolliert zusammenarbeiten können, als würden sie physisch „am gleichen Tisch“ sitzen.

4. Frühzeitig an Beschaffung denken

Die durch Zeitdruck entstehende Risikospirale kann nur vermieden werden, wenn der strategische Einkauf frühestmöglich involviert wird. Standardprozesse können eingehalten werden, mit „heißer Nadel gestrickte“ Notlösungen werden vermieden. Unternehmensweite Standards und Prozesse müssen also derart so ausgelegt sein, dass stets ausreichend Zeit für Beschaffung – auch und gerade in indirekten Kategorien – vorgehalten wird.

5. Expertise nutzen

Wichtigster Faktor für eine erfolgreiche Beschaffung ist ein hoher Grad an Professionalität: Vollumfängliche Bedarfsermittlung, ordentliche Leistungsbeschreibung / -abgrenzung, wohlstrukturierte und präzise Verhandlungen, saubere Dokumentation, Durchsetzung marktgerechter Konditionen, Schaffung sinnvoller Standards. Professionalität entsteht durch Wissen und Erfahrung. Know-how muss also innerhalb des Unternehmens verfügbar gemacht, ein regelmäßiger und unternehmensinternen Austausch institutionalisiert werden. Fachbereiche und Einkauf müssen gemeinsam mögliche Synergien diskutieren. Auch allen Beteiligten zugängliche Vertrags- und Lieferantendatenbanken sind eine große Hilfe. Außerhalb des Unternehmens können weitere Wissensquellen angezapft werden – lernen Sie von anderen, nutzen Sie als Einkäufer, aber auch als beschaffende Fachabteilung Brachennetzwerke.

Fazit

Im Einkauf liegen Professionalisierungspotentiale, Chancen und Risiken. In der Verzahnung von Einkauf und Fachabteilung liegt der Schlüssel. Einkauf muss den Profis überlassen werden! Wenn Expertise und / oder Ressourcen innerhalb des Unternehmens fehlen oder nicht verfügbar sind, wird ggf. externe Unterstützung benötigt – sprechen Sie uns an, wir helfen gerne.

 

Neues aus der Anstalt: bauma 2013

Werbung auf der weltgrößten Baumaschinenmesse bauma 2013 in München: zielgruppengerechte Werbung oder einfach nur Geschmacklosigkeit? Beides unerquicklich! Herr, lass werden …

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Bedeutung von Baudokumentation für erfolgreichen FM-Betrieb noch unterschätzt

RA Tanja Nein von Rödl & Partner hat sich in einem Beitrag vom Facility Manager (Herausgabe Jan/Feb 2013) dem Thema Baudokumentation, Rechtsgrundlagen und entsprechenden Pflichten für Auftraggeber und Auftragnehmer von Bauleistungen gewidmet: „Dokumentation sind ein wesentlicher Bestandteil der Werkleistung, ihr Fehlen beeinträchtigt den Auftraggeber beim Betrieb der errichteten Bauwerke und Anlagen“. Das Thema ist in der Tat wichtig, der Artikel lesenswert.

Für Planung, Kalkulation und Erbringung des Facility Managements ist, selbstredend, wichtig zu wissen, was genau zu betreuen und betreiben ist – vom Grundstück über Infrastruktur bis hin zu Bauwerk und Anlagen.

Ich möchte die Relevanz der Baudokumentation mit Blick auf Anforderungen des Facility Managements gerne präzisieren. Das Gesetz regelt Inhalt und Art von Baudokumentation nicht explizit. HOAI, VOB, Normen und Richtlinien müssen herangezogen werden. Z.B. finden sich in der HOAI im § 55 im Leistungsbild Objektplanung für Ingenieurbauwerke und Verkehrsanlagen die „systematische Zusammenstellung der zeichnerischen Darstellungen und rechnerischen Ergebnisse des Objekts“ als Grundleistung und die Erstellung eines Bauwerksbuchs als besondere Leistung. Die DIN 18379 beispielsweise benennt die vom Errichter für raumlufttechnische Anlagen zu liefernden Unterlagen, etwa Anlagenschemata und Prüf- und Herstellerbescheinigungen. Auch Handbücher wie das Handbuch der Bauwerksdokumentation des Freistaates Thüringen oder die Baufachlichen Richtlinien Gebäudebestandsdokumentation des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung helfen, Art und Inhalt der Baudokumentation zu definieren.

Baudokumentation ist, spätestens dann, wenn sämtliche kaufmännischen, rechtlichen und technischen Unterlagen aus Planung, Errichtung und zum Bestand darunter subsumiert werden, aber nicht in Gänze relevant für den Betrieb. So benötigt das Facility Management weder Entwurfsplanung noch die Rechnung des Prüfstatikers oder einen von der Realität überholten Terminplan. Baudokumentation ist also nicht deckungsgleich mit betriebsrelevanter Dokumentation, beinhaltet solche aber. Achtung – diese beschränkt sich nicht wie gelegentlich angenommen auf technische Anlagendokumentation, sondern umfasst z.B. auch Brandschutzkonzept, Grünanlagen, reinigungsrelevante Bodenoberflächen usw. Für den Betrieb sind neben Baudokumentationen zudem ergänzende Informationen wichtig, z.B. Inbetriebnahmeprotokolle.

Eine Checkliste zu entsprechenden Unterlagen und auch Quellen bietet die Richtlinie GEFMA 922.

Erste Königsfrage: Wer hat wann für die entsprechende Dokumentation Sorge zu tragen? Um Zusatzkosten bei einer Nachermittlung von Daten für Auftraggeber zu vermeiden, sowie Inbetriebnahme und Facility Management zu erleichtern, liefern die notwenigen Informationen sinnvollerweise die Planer und Errichter. Dazu muss ein Bauherr diese aber entsprechend vertraglich verpflichten.

Zweite Königsfrage: Wie? Für eine vertragliche Regelung gibt es prinzipiell vier Varianten:

  1. Keine Regelung:
  2. Explizite Nennung der konkret gewünschten Dokumentation
  3. Generalklausel, wonach der Auftragnehmer alle für den Betrieb notwendige Dokumentation schuldet
  4. Besagte Generalklausel, ergänzt um nicht abschließende Beispiele zu Inhalten und Form der Dokumentation

Ist keine Regelung in den Vertrag aufgenommen, gilt im Zweifelsfall das Gesetz. Für den Auftraggeber ist dies eine ungenügend starke Position.

Die explizite Auflistung der konkreten Dokumentation, z.B. im Leistungsverzeichnis, ist ebenfalls nicht zu empfehlen, da zum einen bei Leistungsvergabe mitunter noch gar nicht feststeht, welche baulichen und technischen Lösungen letztendlich zum Tragen kommen. Zum anderen birgt eine abschließende Aufzählung immer die Gefahr von Nachträgen bei dokumentationsrelevanten Leistungsänderungen. Schließlich sind die wenigsten Auftraggeber Experten für erfolgreiches Facility Management.

Die Variante „Generalklausel“ ist, sofern im Streitfall vor Gericht durchsetzbar, mächtig und entlastet den Auftraggeber zudem von der Pflicht, sich zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses über die konkrete Dokumentation Gedanken zu machen. Diese Aufgabe wird aber damit nur vertagt – spätestens zur Abnahme von Planungs- und Bauleistungen sind Vollständigkeit, Aktualität und Güte der Dokumentation zu prüfen und damit das was und wie zu beantworten. Zudem führt die konkrete Auslegung der Klausel im systemimmanenten Interessenskonflikt zwischen den Beteiligten nicht selten zu Dissens. Nicht zuletzt ist Dokumentation durchaus auch kostenrelevant: Planer und Errichter sollten wissen, womit sie rechnen müssen, um wirtschaftlich kalkulieren zu können.

Ich empfehle daher die vierte Variante. Generalklausel im juristischen Vertragsteil, ergänzt um einen hinreichend aussagekräftigen (nicht abschließenden!) Dokumentationsindex im Leistungsverzeichnis. Eine – auch unter dem Gesichtspunkt FM-gerechten Planens und Bauens sinnvolle – frühzeitige Einbindung eines FM-Experten hilft dabei.

Übrigens: Um die Übersicht bei der Vielzahl der im Rahmen eines Projekt- und Immobilienlebenszyklus entstehenden Dokumente (und diese auch im Griff) zu behalten, sollte auf Papierakten und Dokumentenverteilung via „E-Mail-Ping-Pong“ dringend verzichtet werden, weil ineffizient, fehleranfällig und nicht zuletzt auch Sicherheitsrisiko. Stattdessen sollte das Instrument webgestützter Liegenschaftsakten genutzt werden. Diese erlauben den unterschiedlichen Beteiligten über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg, auf der gleichen und aktuellen Informationsbasis zu arbeiten.

Fazit: Baudokumentation liefert wesentliche kalkulations-, leistungs- und abrechnungsrelevante Parameter des Facility Managements und damit Voraussetzung für dessen Erfolg. Die professionelle Beschäftigung mit dem Thema lohnt sich für den Bauherren.

 

 

Anarchie in der Beschaffung – Maverick-Buying (Teil 2)

Im Teil 1 der Blogserie wurde das aus gesamtunternehmerischer Sicht wenig erfreuliche Phänomen Maverick-Buying in den Fokus gerückt. Der geschilderte Musterfall ist in der Praxis dabei weniger Ausnahme als Alltag. Aber warum kommt es immer wieder zur Missachtung von Grundregeln bei der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen? Und warum ist Maverick-Buying überhaupt kritisch zu sehen?

häufige Ursachen für Maverick-Buying

Im Kern sind es zumeist Unverständnis, Unkenntnis, Machtpolitik des Bedarfsträgers bzw. der Fachabteilung:

  • vermeintlich beschleunigter Beschaffungsweg durch Abkürzung –  „direkter Draht“, nicht selten persönlich zu  Dienstleister
  • maßgeschneiderte Lösungen für angebliche Spezialfälle – „ganz besondere Anforderungen“
  • kaum zu glauben: Unkenntnis von Beschaffungsprozessen
  • Unzufriedenheit mit Vorzugslieferanten
  • Irrglaube der kostengünstigeren und intelligenteren Beschaffung – Total Cost of Ownership sind nicht im Blick bzw. unberücksichtigt
  • Infragestellung des eigenen strategischen Einkaufs, bis hin zur Attitüde „wer zahlt schafft an“

Aber auch ein nicht-performanter, überlasteter oder praxisferner Einkauf ist nicht selten Ursache. Maverick-Buying ist dann die weniger schädliche Notlösung: Die Fachabteilung wird letztendlich zu Maverick-Buying genötigt.

Unternehmenskultur kann Maverick-Buying katalysieren, nämlich dann wenn dieses für alle sichtbar grundsätzlich ohne Konsequenzen bleibt, seien diese Sanktionierung von offensichtlichem Fehlverhalten oder Verbesserung der Einkaufsperformance.

Maverick-Buying – Risiken und Konsequenzen

Letztendlich gehen mit Maverick-Buying Kostenpotentiale, Best Practice und Mehr-Augen-Prinzip verloren. Ergebnisse sind im ungünstigen Fall:

  • fehlende Markt- und Preisvergleiche
  • höhere Preise durch Nichtanwendung bestehender Rahmenverträge
  • Verschenkung von Potentialen aus Skaleneffekten durch kleinteilige  bzw. kleinvolumige Vergabe statt Bündelung
  • unvorteilhafte Regelungen durch Verzicht auf professionelle Verhandlungsführung sowie Rollenspiel
  • Verletzung und Infragestellung bestehender Abkommen bis hin zu Folge- und Mehrbelastungen  auf Kosten anderer Budgeteigner, z.B. bei Nichterreichung zugesicherter Mindestabnahmemengen und Wegfall von Rückvergütungen
  • Gesamtausgaben nicht mehr oder nur mit hohem Aufwand nachvollziehbar (Abgrenzung Regel- und Sonderleistung)
  • Im Konzern vorhandene Lieferantenerfahrung wird nicht genutzt
  • Fehler und Mehraufwand durch Neuerfindung des Rads
  • Defizite in juristischer Vertragsgestaltung, mangelnde Absicherung im Streitfall
  • „Sonderlocken“ statt Standards hebeln zentrales Risikomanagement aus
  • Angriffsfläche für Revision, bis hin zum Vorwurf der Vetternwirtschaft und Bestechlichkeit
  • Chance wird vergeben, Einkauf für Troubleshooting und kritische Prüfung zu nutzen

Im letzten Teil unserer Maverick-Buying-Trilogie dann: Weg aus dem Chaos – welche sinnvollen Lösungsansätze gibt es?

 

Intensivseminar Technisches Gebäudemanagement und Instandhaltung: excellence in real estate in der Allianz Arena

– Veranstaltungsbericht –

München. Am 14. März 2013 war es wieder soweit. Entscheider aus dem Immobilienmanagement trafen in der Münchner Allianz Arena zu unserer excellence in real estate-Veranstaltung zusammen. Im bewährten Rahmen wurden aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen sowie Praxiserfahrungen diskutiert. Vertreten waren u.a. Allianz Managed Operation & Service, Bayerische Hausbau, D.A.S. Versicherungen, Daimler, Europäisches Patentamt, Infineon Technologies, KFW Bankengruppe, MAN Truck and Bus und die Roche Diagnostics.

Schwerpunkt des diesjährigen TGM-Intensivseminars war die Verwendung effizienter Systeme zur Bewältigung der Instandhaltung großer Liegenschaften und Portfolios.

So wurde neben dem Eröffnungsbeitrag zu den aktuellen Marktentwicklungen durch Dr. Tobias Wagner und dem Vortrag der Bayerischen Hausbau zum Thema Instandhaltungsplanung durch Lars Dücker ein LV-Generator durch Frank Dönselmann vorgestellt. Zwischen den Vorträgen entwickelten sich rege Diskussionen und viel Austausch unter den Teilnehmern.

Das Thema Betreiberpflichten konkreter Anlagenportfolien hatte Stefan Lippmann auf der Agenda. Als Innovation im Fokus und runden Abschluss des Seminars stellte Fabian Schultheiß eine Datenbank zur Gebäudezustandsbewertung vor.

 

Lars Dücker, Leiter Asset Management bei der Bayerische Hausbau, berichtet über Instandhaltungsplanung und Kriterien bei der Auswahl des richtigen Service Levels

 

Frank Dönselmann, Partner bei der AIS Management, referiert über ein Praxisbeispiel zur effizienten Erstellung von Leistungsverzeichnissen

 

Innovation im Fokus: technical building assessment vorgetragen durch Fabian Schultheiß, Senior Consultant bei AIS Management

 

Abgerundet wurde die Veranstaltung auch dieses Mal mit einer Fanführung durch die Allianz Arena, in der die Aufräumarbeiten des Champions League-Spiels FC Bayern gegen Arsenal vor leeren Rängen stattfanden.

 

Das nächste Intensivseminar der Reihe excellence in real estate:

Corporate Real Estate Management – CREM: 16. Mai 2013

 

Alle Veranstaltungsankündigungen, Programme und Anmeldemodalitäten finden Sie unter: http://www.ais-management.de/veranstaltungen/xre-alle.html

 

 

excellence in real estate: 8 Fragen an… Hannover Leasing GmbH & Co. KG

Anlass: xRE Intensivseminar Asset und Property Management in der Allianz Arena München

Name: Frau Grit Heiles, Asset Management, Hannover Leasing GmbH & Co. KG

1. Frau Heiles, was ist für Sie Excellence in Real Estate?
Excellence in Real Estate heißt für mich, ausgezeichnete Leistungen in der Gesamtpalette der Immobilienbetreuung zu erbringen, sei es im Asset oder Property Management. Dazu zählen aber auch Planung, Projektentwicklung und Finanzierung der Projekte. Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Ich komme aus dem klassischen Asset Management und da ist Finanzierung ein großes Thema. Nur wenn alles stimmt, sind exzellente Leistungen möglich.

2. Was hat sich im Bereich Asset Management in den letzten Jahren am stärksten verändert?
Ich habe den Eindruck, die Themen werden immer vielschichtiger. Spezialthemen kommen mitunter überraschend hinzu durch im Vorfeld nicht absehbare Marktentwicklungen. Das erfordert zum einen immer wieder dazuzulernen, zum anderen ein aktives Asset Management.

3. Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Asset Management?
Sowohl bei Asset und Property Management als auch bei deren Zusammenspiel muss sich noch viel verbessern. Dienstleistungspakete und -vergaben müssen noch besser auf die Immobilie und den Nutzer zugeschnitten sein. Von Vergaben „von der Stange“ halte ich persönlich gar nichts, das macht aber auch jedes Unternehmen anders. Bei uns in der Hannover Leasing arbeiten wir sehr differenziert. Leistungen werden fallbezogen spezifiziert. Der Asset Manager organisiert die Ausschreibungen, weil er im Anschluss auch die Hauptverantwortung trägt und das Management gemeinsam mit den ausgewählten Firmen in den nächsten Jahren leisten muss. Stichwort: Was wurde vergeben und wo sind die Schnittstellen? Zu oft fehlen notwendige Achtsamkeit und Durchsetzung, was genau verabredet wurde. Mitunter fehlt beim Auftraggeber die erforderliche Manpower. Dienstleister müssen entsprechend betreut werden und wiederum selbst über ausreichend bemessene Strukturen verfügen, um die ihnen anvertrauten Liegenschaften in der notwendigen Qualität betreuen zu können.

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?
Ganz klar einen noch besseren Informationsaustausch durch verstärkte Kommunikation. Wir haben Dienstleister, da funktioniert das sehr gut. Mancher Dienstleister, andere Asset Manager geben mir hier sicher Recht, muss sich in der Richtung noch entwickeln. Man muss selber ein gutes Beispiel abgeben, aktiv nachfassen und nachfragen: Wie ist der Status? Wo sind Probleme? Gibt es Gesprächsbedarf? Neben guter Kommunikation ist der Blickwinkel des Eigentümers wichtig. Generell gilt es, Schäden und Problemen rechtzeitig vorzubeugen.

5. Wird sich die Rolle des Asset Managers verändern, wenn ja wie?
Die Rolle an sich wird sich vielleicht nicht verändern, aber die Themen werden wie gesagt vielschichtiger, angefangen bei Asset Management über Property Management bis hin zur Technik. Gute Verträge alleine reichen nicht, Flexibilität, Schnelligkeit und ein aktives Miteinander der Beteiligten sind wichtig. Das Asset Management muss an Entwicklungen, auch bei seinen Dienstleistern, teilhaben, diese hinterfragen und verstehen. Arbeitgeberattitüden nach dem Motto „Ich lasse mich bedienen“, führen selten zum besten Ergebnis für die  Immobilie.

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?
Abwechslung und Herausforderung. Das ist in meinem Job wirklich gegeben. Es gibt keine einfache, immer gleiche Antwort auf die Frage: Wie verläuft Ihr Tag? Wir sind Inhouse Asset Manager, sprich wir betreuen die Anlagemodelle und -produkte die wir als Hannover Leasing selbst konzipiert haben und sind natürlich unseren Anlegern Rechenschaft schuldig. Wir betreuen das Ganze natürlich auch in der Funktion des Geschäftsbesorgers der Eigentümergesellschaft, die wir gebildet haben. Weil jede Immobilie individuell ist, verläuft kein Tag wie der andere. Ich mache das schon über 15 Jahre und hoffentlich noch lange. Jedes neue Objekt bringt Besonderheiten mit sich, auch wenn man denkt „klassisches Bürohaus – hab ich schon 50x gehabt, kenne ich alles…“. Entscheidend sind auch die Menschen, sowohl bei Dienstleistern als auch Mietern.

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?
Also am Herzen liegen sie mir alle. Eine besonders spannende Immobilie aktuell: in Frankfurt am Main, mit gemischter Nutzung, alles drin, Gastronomie, Büro, Fitnesscenter. Wir haben gerade die technische und kaufmännische Ausschreibung durchgeführt und, ich hatte es ja erläutert, selbst in allen Prozessen aktiv mitgewirkt. Wir sind mitten in der Start-up Phase. Es wird viel bewegt. Die Klärungsgespräche mit Betroffenen und Beteiligten sind sehr intensiv. Unterschiedliche Vorstellungen, Erfahrungen, Sichtweisen kommen zueinander. Da einen Synergieeffekt zu erkennen, zu schaffen und auch zu nutzen, das ist immer sehr schön, das macht mir viel Spaß.

8. Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept?
Ich bin immer auf jedes neue Projekt sehr neugierig und freue mich auf solche. Ich habe aber auch einen langen Atem, wenn es um langfristige Themen geht. Also: Ausdauer und Leistungsorientierung.

 

Anarchie in der Beschaffung – Maverick-Buying (Teil 1)

Maverick-Buying, so wird der Alleingang von Fachabteilungen beim Beschaffen von Materialien und Dienstleistungen genannt – die Instanz strategischer Einkauf wird umgangen, unternehmensintern standardisierte Beschaffungswege werden vernachlässigt – zumeist unglückliches Resultat: Weitaus mehr Probleme werden ausgelöst als Lösungen geschaffen.

Indirekte Einkaufskategorien, speziell Hard und Soft Services wie Real Estate oder Logistik, sind sensitiv, denn hier sind Einsparungspotentiale besonders von hohem Standardisierungs- und Harmonisierungsgrad abhängig. Nicht zuletzt in Anbetracht der zumeist gewichtigen Spends dieser Kategorien darf Business Process Compliance keinesfalls nur Kürprogramm sein.

Ein fiktiver Fall, den Sie in ähnlicher Ausprägung bestimmt aus Ihrer Praxis kennen, hier aus dem Bereich Logistik. Er lässt sich in seinem Grundprinzip jedoch auf diverse indirekte Einkaufskategorien übertragen, lediglich tragen die Akteure dabei andere Namen, wie beispielsweise Facility Management Dienstleister.

Es ist kurz vor Jahresende, bis zum 1. Januar muss zwingend ein neuer Partner für die Lagerlogistik her. Vom bisherigen Dienstleister musste man sich trennen, denn die Qualitätsvorgaben wurden weit verfehlt. Der hauseigene Logistikmanager hat eine pragmatische Lösung parat, einen Dienstleister aus seinem Kontaktnetzwerk, der schnell einspringen kann. Es bleibt keine Zeit für ausgiebige Verhandlungen, man kennt und vertraut sich ja… Von einem detaillierten Lastenheft wird abgesehen, man einigt sich den Papierkram zu vertagen, bis sich alles eingespielt hat. Der recycelte Uraltvertrag aus der Schublade wird es schon tun – es lag beim letzten Mal schließlich am Dienstleister und nicht am Vertrag – Copy & Paste – Ärger vorprogrammiert.

Für den Einkaufsprofi weit weniger überraschend als für den Logistikleiter, dass sich bereits während der Implementierungsphase erste Probleme auftun. Der neue Dienstleister stellt munter einen Nachtrag nach dem anderen für Dokumentation, die der Auftraggeber für selbstverständlich und preislich inkludiert hielt. In der Eile wurde die Regelung dieses Standardthemas schlichtweg vergessen. Plötzlich wird das Budget der Fachabteilung Logistik maßgeblich mit Sonderkosten belastet und erst jetzt werden die Einkaufsstrategen (ggf. in Begleitung der Rechtsabteilung) vorgeschickt und sollen das Kind aus dem Brunnen retten.

Ob die Beschaffung indirekter Kategorien sowie Einkauf an sich per Definition tatsächlich „strategisch“ sind  oder nicht, ist immer wieder berechtigter Anlass zur Diskussion. Auch wenn gute Gründe gegen den vielleicht allzu leicht herangezogenen strategischen Bezug sprechen, sind hingegen die Kernaufgaben und erklärten Ziele des indirekten „strategischen“ Einkaufs unstrittig. Denn gemessen wird der Erfolg des Einkaufs allen voran an erzielten Einsparungen und Compliance Rate. Damit steht auch fest, wem bei der Beschaffung der Platz hinter dem Steuer vorbehalten sein muss. Der Einkauf ist federführendes Organ bei Ausschreibungs-, Auswahl- und Vergabeverfahren, er verhandelt Konditionen und Preise und er trägt dafür Sorge, dass hierbei den Unternehmensvorgaben Rechnung getragen wird.

Die Fachabteilungen, für die der Einkauf in der Regel beschafft, können es sich jedoch keineswegs im Fond bequem machen. Sie übernehmen die Rolle des Copiloten und Navigators, ihre Zuarbeit, wie z.B. die Definition der spezifischen Anforderungen sowie die zu erreichenden Ziele, gibt die Route vor.

Es ist eine Wechselbeziehung, in der der Eine nicht ohne den Anderen zum Ergebnis kommt. Die kontinuierliche Einbindung des Einkaufs – von Anfang an – ist zwingende Grundvoraussetzung für erfolgreiche Beschaffung. Maverick-Buying ist in etwa mit einem unvorhersehbaren äußeren Eingriff ins Steuer vergleichbar.

Lesen Sie bald in der Fortsetzung: Warum kommt es in der Praxis zu solchen groben und gefährlichen Manövern?

 

Die BGV A3 und ihre Tücken

Der Gesetzgeber schreibt die Prüfung ortsveränderlicher und ortsfester elektrischer Betriebsmittel vor. Elektrische Betriebsmittel im Sinne der Unfallverhütungsvorschrift sind u. a. alle Gegenstände, die dem Anwenden elektrischer Energie dienen (z.B. zum Erzeugen, Fortleiten, Verteilen, Speichern, Messen, Umsetzen und Verbrauchen). Abkürzen kann man vorgenannte Begriffsdefinition aus der Unfallverhütungsvorschrift mit: „Nahezu alles was einen Stecker hat, muss geprüft werden.“

Bekanntes Terrain bei ortveränderlichen Betriebsmitteln

Von vielen Unternehmen werden ortsveränderliche Betriebsmittel wie beispielsweise Netzteile von Notebooks und Beamern, Telefone oder etwa Mehrfachsteckdosen, ordnungsgemäß geprüft. Andere ortsveränderliche Anlagen, die in der Vergangenheit aus Privatbeständen mit an den Arbeitsplatz mitgebracht wurden, wie beispielsweise Kaffeemaschinen oder Wasserkocher, sind aufgrund unternehmensweiter Verbote aus den meisten Büroflächen verschwunden. Im Bereich der ortsveränderlichen Betriebsmittel scheinen die meisten Unternehmen auf der sicheren Seite zu sein.

Die große „Lücke“ im Bereich der ortsfesten Betriebsmittel

Die Prüfungen von ortsfesten Betriebsmitteln sind differenziert zu betrachten. Prüfungen an offensichtlich elektrischen Anlagen wie Schaltschränken oder Haupt- und Unterverteilern werden meist auch durchgeführt. Betroffen sind vor allem an Anlagen aus den „Nicht-Elektro-Gewerken“. Lüftungsanlagen, Kältemaschinen oder elektrische Antriebe müssen nämlich ebenfalls entsprechend der BGV A3 überprüft werden. Auf Nachfrage, warum die Prüfung nicht gemacht wird, ist die häufigste Antwort, dass die Anlage gewartet wird und deshalb die BGV A3 Prüfung nicht erforderlich sei. Eine bloße Wartungsleistung ersetzt jedoch die vorgeschriebene BGV A3 Prüfung nicht! Die vorgeschriebenen Messungen werden im Rahmen der Wartung nicht oder nur teilweise durchgeführt. Bereits vor einiger Zeit hat der TÜV dies erkannt und eigene Mitarbeiter weitergebildet, die jetzt im Rahmen von speziell Aufzugsprüfungen die BGV A3-Prüfung mitmachen. Selbstverständlich muss diese Zusatzleistung auch zusätzlich vergütet werden, wird aber vom TÜV auch entsprechend mit den erforderlichen Prüfnachweisen und Messprotokollen dokumentiert.

Doch was ist mit den oben angesprochenen Lüftungsanlagen, Kältemaschinen oder elektrischen Antrieben? Für diese Anlagen schreibt die BGV A3 zwar konkrete Prüfintervalle vor, nennt aber gleichzeitig eine Alternative.

Mögliche „Alternativen“ zur Prüfung 

„Die Forderungen sind für ortsfeste elektrische Anlagen und Betriebsmittel z.B. auch erfüllt, wenn diese von einer Elektrofachkraft ständig überwacht werden. Ortsfeste elektrische Anlagen und Betriebsmittel gelten als ständig überwacht, wenn sie kontinuierlich

  • von Elektrofachkräften instand gehalten und
  • durch messtechnische Maßnahmen im Rahmen des Betreibens (z.B. Überwachen des Isolationswiderstandes) geprüft werden.“

Die Alternative muss also ebenfalls durch messtechnische Maßnahmen und dabei entstehende Messprotokolle im Schadensfall vorlegbare Dokumente als Ergebnis „produzieren“.

Unglaublich: fehlende Antworten der Branche auf die „Lücken“

Eigentlich wäre eine Welle an Prüfungen notwendig, um die „Lücken“ zu schließen. AIS Management hat die großen integrierten FM-Dienstleister gefragt, wie diese das Problem lösen. Antworten blieben bisher aus. Verwunderlich, weil erstens Risiken bestehen, von denen Auftraggeber häufig nichts wissen, und zweitens die Dienstleister Potenzial an Zusatzgeschäft brachliegen lassen.

Mit Blick auf die große Anzahl betroffener, nicht gesetzeskonform geprüfter Anlagen ist Fakt: Eigentümer, Betreiber und gesamtverantwortliche Dienstleister dürften eigentlich nicht ruhig schlafen! Dabei geht es nicht nur um potentielle, aus dem Versicherungsschutz fallende Sachschäden, sondern auch um den ethisch gebotenen Schutz der Menschen, die bei einem Unfall leiden würden.

PS: Wissen Sie, ob eine Schreibtischlampe auch einer BGV A3-Prüfung unterzogen werden muss?

 

excellence in real estate: 8 Fragen an… Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG

Anlass: xRE Intensivseminar Asset und Property Management, Allianz Arena München

Name: Herr Lars Dücker, Leiter Asset Management Süd, Bayerische Hausbau GmbH & Co. KG

1. Herr Dücker, was ist für Sie excellence in real estate?
Excellence ist für die Bayerische Hausbau eine große Herausforderung, da wir ein integriertes Immobilienunternehmen sind. Wir sind für die gesamte Bandbreite des Geschäfts zuständig, das heißt von der Projektentwicklung und der Schaffung von Baurecht über die Realisierung bis hin zur Bewirtschaftung. Für das Asset Management ist es von daher wichtig, auf der einen Seite bereits in der Planungsphase involviert zu sein, andererseits nach der Realisierung als Bestandshalter den Nutzer über lange Zeit gut zu betreuen. Daher benötige ich Marktkenntnis über künftige Erwartungshaltungen von Mietern und muss Gebäude dermaßen gestalten, dass diese auch in 20 Jahren noch Mieteransprüchen genügen und vernünftig funktionieren. Excellence ist für mich daher die erforderliche gute Zusammenarbeit zwischen Asset Management, Property Management und Facility Management.

2. Was hat sich im Bereich Asset und Property Management in den letzten Jahren am stärksten verändert?
Ich denke, die unterschiedliche Verantwortung von PM und AM ist deutlich ins Bewusstsein getreten. Es hat sich herauskristallisiert, dass für Bestandshalter simples Objektmanagement nicht ausreichend ist. Sowohl AM als auch PM müssen Werttreiber sein, haben aber unterschiedliche Aufgaben. Die Fokussierung auf die notwendigen Leistungen und Arbeitsbereiche hat deutlich zugenommen. Es ist wichtig, ein Schnittstellenmodell zwischen AM und PM zu definieren, damit in jedem Bereich die Aufgabe klar ersichtlich und zugewiesen ist.

3. Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Asset und Property Management?
Eine wesentliche Herausforderung ist die Definition eben genannter Schnittstelle und diese erfolgreich zu leben. Zudem ist wichtig, dafür zu sorgen, dass Aufgaben nicht nur verteilt werden, sondern auch im Nachgang die Umsetzungsbegleitung erfolgt. Kritisch ist, wenn PM dazu neigt, nur kaufmännische Bereiche zu sehen. Für mich ist PM ganzheitlich, auch im operativen Tagesgeschäft. Dies beinhaltet Mieterthemen und Technikthemen. Die notwendige strategische Sichtweise muss das AM beisteuern, allein schon um zu definieren, wo sich das Gebäude technisch gesehen in den nächsten Jahren hin entwickeln soll und um nicht nur auf auftretende technische Belange zu reagieren. Das AM sollte sich aus dem Tagesgeschäft weitgehend heraushalten und Objekt- bzw. Portfoliostrategien entwickeln. Das PM muss diese kennen und umsetzen.

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?
Das PM sollte sein Tagesgeschäft an eben genannten Strategien ausrichten. PM sehe ich allerdings eher konzernintern. Wichtigster externer Dienstleister ist für mich das FM. Große Herausforderung ist dessen Steuerung. In Ausschreibungen wird von Seiten der Dienstleister ein großer Strauß versprochen, letztlich bekommt man seit Jahren nicht mehr als Warten und Betreiben. Das ist zu wenig. Ich erwarte mehr als reines Abarbeiten von standardisierten, vorgefertigten Checklisten. Ein Facility Manager muss sich – unabdingbare Grundlage – für das zugeordnete Objekt verantwortlich fühlen. Substanzielle Verbesserungsvorschläge fehlen. Ein Beispiel ist das Energiemanagement: Da werden zwar monatlich Listen von Zählerständen verteilt und in Kurven dargestellt, aber das war es. Es gibt selbst auf Nachfrage keine Erklärung zum warum, geschweige denn zu Auswirkungen. Da ist noch sehr viel zu tun. Sowohl PM als auch FM sind noch keine strategischen Partner des AM, insbesondere beim FM klaffen Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander.

5. Wird sich die Rolle des Asset Managers und Property Managers verändern, wenn ja wie?
Ja, die Rollen müssen sich ändern, die Rollen von AM und PM werden sich weiterentwickeln. Meiner Meinung nach sind wir noch nicht dort angekommen, wo wir hin sollten, wobei die Herausforderungen der Zukunft noch gar nicht überschaubar sind. Für uns bedeutet AM eine enge Zusammenarbeit mit dem Portfoliomanagement. Langfristig sollten Resultate des Reporting stärker analysiert werden und auch in das Tagesgeschäft des PM einfließen. PM muss dabei den Fokus auf einzelne Objekte richten. Das AM hat dagegen die Chance und auch die Pflicht, objektübergreifend Auswertungen zu analysieren. Innerhalb des Portfolios kann alleine der AM sinnvoll analysieren, somit Stärken und Schwächen herausfinden. Im besten Fall erfolgt aus Erkenntnissen ein Transfer auf weitere Objekte. Ich denke, das wird sich in Zukunft weiter ausprägen.

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?
Die Abwechslung. Kein Tag ist wie der andere. Es macht mir Spaß, Verträge zu verhandeln, sowohl mit potenziell neuen Mietern im Leerstandsfall als auch mit Bestandsmietern bei Vertragsverlängerungen. Gleichzeitig finde ich es sehr interessant, mir die technischen Themen in Objekten auf Portfolioebene anzusehen. Dies betrifft technisch komplexe Neubauten, aber auch ältere Gebäude mit niedrigerem technischen Ausstattungsstandard. Mich begeistert, dass unser Team aus lauter Profis besteht, welche viel Begeisterung für die Themen Vermietung, Technik und Wertsteigerung an den Tag legen.

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?
Im AM die Steuerung unseres Portfolios. Ich arbeitete derzeit daran, bei Projektentwicklungen früher einzusteigen und mich einzubringen. Warum ist das wichtig? Auf der einen Seite gilt es, das Baurecht auszuschöpfen und möglichst hohe Mieten zu generieren, auf der anderen Seite haben wir einen architektonischen Anspruch, wir haben städtebauliche Voraussetzungen und technische Gegebenheiten zusammenzubringen. Zudem soll der Mieter, der Nutzer möglichst zufrieden gestellt werden. Von Seiten des PM muss die Nebenkostenabrechnung sauber und möglichst mieterfreundlich dargestellt werden. Um diese Themen im Sinne eines Gesamtoptimums zu lösen, ist ein frühzeitiger Einstieg in die Projektentwicklung essentiell und damit für mich ein wichtiges Thema der Zukunft.

8. Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept?
Das ist ganz kurz. Ich glaube, dass Erfolg sich immer im Team einstellt, und dass ein Team große Herausforderungen meistern kann.

 

Messe BAU 2013: Heavy Tools und virtuelle Welten

Alle zwei Jahre wieder lädt die BAU – Weltleitmesse für Architektur, Materialien, Systeme – nach München ein. Nicht weniger als die Zukunft des Bauens wird von 2.000 Ausstellern aus 46 Ländern in 17 Hallen auf einer Fläche von 25 Fußballfeldern vorgestellt. Seit dem 14.1. und noch bis zum 19.1. sind die Tore für die am Ende rund 240.000 Besucher offen. Was ist 2013 zu sehen? Von A wie Außenraumgestaltung bis hin zu Z wie Ziegel werden Baustoffe, Elemente, konstruktive Details, Maschinen und Lösungen zum Anschauen und Anfassen geboten. Natürlich ist Green in vielem drinnen (erfreulich) bzw. zumindest auf vielem drauf (unvermeidlich). Viele Innovationen im Kleinen und Großen. Zu letzteren: Waren hier früher vor allem die schweren Maschinen ein Hingucker, die auch das berühmte Kind im Manne angesprochen haben, so sind dies jetzt mindestens ebenso die virtuellen Welten, die mit Macht Einzug halten und die Branche nicht gleichbleiben lassen werden.  Spannend ist ein Besuch der Halle C3, die unter dem Motto „Bau IT“ steht. Wurde hier früher vor allem Planungs- und Messsoftware gezeigt, so sind es heute OpenBIM, Web2.0 und virtuelle Netzwerke, die die Vergangenheit alt aussehen lassen.  Besonders interessant und innovativ ist ein zur Messe erstmalig vorgestelltes Projekt der Nemetschek-Gruppe: bim+, ein offener Marktplatz für branchenspezifische Apps und Internettools, das Christian Ehl, CEO von bim+, der Öffentlichkit präsentierte. Unter den Prämissen all-connect, all-open und all-easy stehen den an Planung und Bau beteiligten Akteuren visuelle Apps und Modellingtools, BIM-Objekte sowie Projekte vernetzt samt Speicher in der Cloud zur Verfügung. Ziel laut Christian Ehl: „build faster!“. Diverse Softwareentwickler, aber auch Nemetschek selbst haben für den bim+-eigenen Appstore bereits erste Programme entwickelt, z.B. den Problem Spotter, Kollaborationsapps oder 3D-Visualiserungstools. Viele weitere sollen hinzukommen. Mit mapolis.com – Netzwerk und Navigator für Architektur, Bau, Immobilien – wurde eine Kooperation eingegangen. Durchaus selbstbewusst hat bim+ für sich den Messeslogan „Zukunft des Bauens“ erweitert zu „Die Zukunft webunterstützten Bauens“. Der eigentliche Launch ist noch für das Frühjahr angekündigt. Schon mit Blick auf das AIS-Geschäftsfeld eSolutions schauen wir natürlich hin und freuen uns über entsprechenden Fortschritt.

 

CREM – Teil 5: für die Zukunft gewappnet?

Blick in den Spiegel und auf den Horizont

Wir haben zum CREM über dessen Kinderschuhe, Reparaturen und Instandsetzungen, Energie, Carbon Footprint, Nachhaltigkeit und Sicherheit geschrieben. Der Countdown für den Jahreswechsel ist jedoch zumeist Anlass, Geschehenes und Erreichtes Revue passieren zu lassen. Nachdem Vergangenheit nur mehr hingenommen werden kann, sind Ziele und Notwendigkeiten der spannendere Teil der Übung. In diesem Sinne soll ein Ausblick die CREM-Blogreihe abschließen. Jetzt steht 2013 quasi schon vor der Haustüre, auch sind in einem Jahr kaum Riesensprünge im Management von Unternehmensimmobilien zu erwarten. Sehen wir also in die weitere Zukunft. Nun sind Prognosen per Definition unsicher. Dennoch ist es weniger ein Blick in die Glaskugel als durch ein Fernrohr auf die Konsequenzen großer Entwicklungen unserer Zeit. Die Megatrends sind dabei hinreichend aufgezeigt, allein die Konsequenzen für das CREM nicht gezogen. Was kommt auf CREM zu? Was sind zu meisternde Herausforderungen?

1. Demographie: Fachkräftemangel, Bevölkerungsrückgang, Gleichberechtigung …

Längere Lebensarbeitszeit bedeutet mehr ältere Menschen im Erwerbsleben. Ein Betagter hat nicht nur andere Anforderungen an eine Wohnung, sondern eben auch an einen Arbeitsplatz als ein erstmalig in die Berufswelt eintretender Digital Native. Zudem – volkswirtschaftlich sinnvoll, ethisch geboten und fortschrittlich: Frauen steigen ein und auf, Männer auch mal aus. Familienfreundlichkeit, flexible Arbeitszeiten und -modelle sind gefragt. Auch dies hat unmittelbaren Einfluss auf Arbeitsplatzkonzepte. CREM wird all dem mit Services, Technik, Flächen und Logistik Rechnung tragen müssen.

2. Internationalisierung: Zuwanderung, internationale Teams …

Mitarbeiter aus fast aller Herren (und Damen) Länder, aber auch internationale Unternehmenspräsenzen verlangen Miteinander und Management unterschiedlicher Kulturen. CREM muss verstärkt entsprechende Kompetenzen entwickeln.

3. Digitalisierung: Vernetzung, Mobilität, Kommunikation, always online …

Dies betrifft alle Arbeitsformen: vom klassischen, fest zugeordneten Bürotisch über das Home Office bis hin zu Tätigkeiten unterwegs, mithin Leben und Arbeiten in Gänze. Der Vernetzungsgrad bei Mitarbeitern, Teams, Partnern, Zulieferern, Infrastruktur, Kanälen steigt weiter. Die Folge: Büros sind weniger ein fester Ort als Funktion. Grenzen von Unternehmen verlieren an Bedeutung, Firmen sind zunehmend weniger klar abgegrenzte Einheit an einem geographischen Ort. Weitere Trends: Bedeutungsverlust des eigenen Autos, vom Eigentum und Besitz zu On Demand generell, „bring your own technology“. Flächenpolitik im CREM wird an der Flexibilität gemessen werden. Reale und virtuelle Räume für Kommunikation, Kollaboration und Identitätsstiftung werden noch wichtiger. Damit einher steigen die Anforderungen an Sicherheit. Außerdem werden Webentwicklungen und Webinnovationen – Apps, Social Media, etc. – die Immobilienwirtschaft, ihre Prozesse und Strukturen massiv verändern (Stichwort disruptive industries). Intermediäre verlieren an Bedeutungen, Vorherrschaften gehen zu Ende, neue entstehen. CREM wird davon profitieren.

4. Nachhaltigkeit: Kostenthema, Imagefaktor …

Sustainability ist schon jetzt und immer weniger nur eine Frage von Energiekosten, sondern beinhaltet Ökologie, Ernährung und Ergonomie am Arbeitsplatz, im Gebäude und im Unternehmen gesamt. Für letzteres ist Nachhaltigkeit zunehmend eine Imagefrage und im Wettbewerb um die besten Kräfte und Talente erfolgsentscheidend. CREM wird eigene, sichtbare Beiträge liefern müssen.

Wohnanforderungen und Arbeitswelten ändern sich also grundlegend und rasant. Selbstverständlich, keine Neuigkeit und beinahe eine Binse. Die Übersetzung in Bau und Umbau von Immobilien und Räume als auch deren Bewirtschaftung ist die Kunst. CREM ist dabei in zweierlei Hinsicht betroffen: einerseits als Service Provider für Kerngeschäft, andererseits selbst, gilt es den Entwicklungen auch innerhalb des CREM Rechnung zu tragen.

Ändern sich Angebote und Aufstellung der Immobilienakteure ähnlich grundlegend und rasant? Tragen Projektentwickler, Property Companies, Facility Manager und nicht zuletzt CREM den genannten Entwicklungen bereits Rechnung? Ein klares Nein. Z.B. erklärte Roland Koch, Vorstandsvorsitzender von Bilfinger, jüngst, der Konzern solle „ein weltoffenes, von Frauen und Männern gemeinsam gelebtes Unternehmen werden.“ Und konstatierte zugleich, dass dahin noch ein gut Stück Weg sei. Keine Ausnahme, sondern die Regel in der Deutschland AG. Prekär jedoch vor dem Hintergrund, dass Bilfinger, einer der ganz großen Akteure im Bau-, Engineering- und Servicegeschäft, selbsterklärtermaßen zukunftsgerichtete Flächen- und Serviceprodukte offeriert. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt.

Aber die Herausforderungen scheinen erkannt: Eine Umfrage unter den Teilnehmern der Veranstaltung immobilien.megatrends.GIPFELTREFFEN des immobilienmanager ergab, dass 90 % dem Work Place Management nachhaltigen Einfluss auf das Geschäft zuschreiben.

Klar ist, CREM muss sich verändern, um die notwendigen Lösungen und Wertbeiträge zu ermöglichen. Als heute organisatorisch meist noch im Finanzressort aufgehängte Subfunktion mit tendenziell eher reaktivem Charakter kann CREM nicht bestehen. CREM wird sich emanzipieren müssen, zum Work und Work Experience Enabler werden – also vom funktional isolierten Umsetzer von Vorgaben hin zum Gestalter mit eigenem Businessbeitrag. Es geht um nicht weniger, als die Förderung von Qualitätsempfinden und -voraussetzung sowie Zufriedenheit und Produktivität der Arbeitenden. Dies erfordert enge Verzahnung mit HR, IT und Finance. CoreNet Global spricht in der unlängst erschienen Studie Corporate Real Estate 2020 sogar von einem „Super Nucleus“: integriertem Relationshipmanagement der Supportfunktionen, bei dem Corporate Real Estate Leader weniger Fachspezialisten als Integrator, Accelerator, Change Agent und Stratege sind. Ein Blick in aktuelle CREM-Stellenanzeigen zeigt, wie weit klassisches CREM davon noch weg ist.

In diesem Sinne lassen Sie uns gemeinsam die Zukunft gestalten!

Frohes neues Jahr, Happy New Year, bonne année, buon anno, feliz año nuevo, с новым годом!

 
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