In eigener Sache: AIS Management jetzt an der Theresienhöhe

Mit einem lachenden und einem weinenden Auge haben wir uns zum 1. Juli von unserem lange Zeit bewährten Büro in der Rosenheimer Straße 139 getrennt und sind in die Theresienhöhe 26 im Münchner Stadtteil Schwanthalerhöhe gezogen. Über den Abschiedsschmerz hinweg tröstet uns nun der direkte Blick über die Theresienwiese, Heimstatt der Wiesn (bei Nicht-Münchnern gelegentlich auch als „Oktoberfest“ bekannt).

Spaß beiseite: Das topmoderne Gebäude „TH30“ der Generali Deutschland bietet uns, neben einem schönen Ausblick, vor allem repräsentative Räumlichkeiten, angenehmere Arbeitsplätze und ausreichend Platz für weiteres Wachstum. Wir freuen uns, unsere Projektpartner und alle die es werden wollen, demnächst hier begrüßen zu dürfen!

 

excellence in real estate: 8 Fragen an… TÜV SÜD Immobilien Service GmbH

Anlass: xRE Intensivseminar Corporate Real Estate Management am 4. Mai 2012

Name: Herr Heribert Seiderer, Leiter Gebäudemanagement, TÜV SÜD Immobilien Service GmbH

 

1. Herr Seiderer, was ist für Sie excellence in real estate?

Excellence habe ich für mich als Güte übersetzt. Also Güte in der gesamten Gebäudebewirtschaftung von der Entstehung bis zum Ende. Das ist eine immense Aufgabe. Hier gibt es drei große Themen: Erstens, der Bedarf – was braucht der Nutzer –, zweitens, die Umsetzung – das Projektmanagement und drittens der Betrieb. Große Interessensunterschiede erschweren das Ganze: Erstens kann der Nutzer oft nicht genau spezifizieren, was er braucht. Zudem gibt es Wünsche und Vorgaben, deren Umsetzung teuer sind. Zweitens muss das Projektmanagement sehen, dass Bau und Errichtung im wirtschaftlichen Rahmen bleiben und Mieten damit auch bezahlbar. Der Betrieb, häufig beim Bau nicht im Fokus, muss dann mit „Sünden“, aus Planung und Bau, leben und häufig Kompromisse eingehen. Excellence ist für mich also Güte im Gesamtlebenszyklus.

 

2. Was hat sich im Bereich CREM in den letzten Jahren am stärksten verändert?

Die Kluft zwischen strategischer und operativer Ebene ist größer geworden und wird weiter zunehmen. Ohne Strategie gibt es kein echtes Vorankommen. Letzteres sehe ich als meine Aufgabe an. Ohne Strategie, ohne übergeordnete Überlegungen, geht es  nicht. Entscheidend ist nicht nur die richtige Strategie, sondern auch die Umsetzung dieser bis zur operativen Ebene.

 

3. Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Corporate Real Estate Management?

Die Diskrepanz zwischen Strategie und operativem Betrieb ist überbrückbar, indem frühzeitig Überlegungen angestellt werden, wie nach der Errichtung des Gebäudes der Betrieb gestaltet werden kann. Die gesamtheitliche Lösung ist die Herausforderung.

 

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihren CREM-Dienstleistern?

Die Dienstleister sollten ihre Aufgaben gewissenhafter übernehmen. Beispiel Betreiberverantwortung: Wenn wir unsere Verantwortung an einen Dienstleister delegieren, wollen wir das wirklich mit gutem Gewissen tun.

Vor Auftragsbeginn müssen sich CREM-Dienstleister stärker dem Thema Qualität stellen. Dazu ist die erwartete Qualität genau zu definieren, damit beide Seiten eindeutig wissen, was die Erwartungshaltung ist.

 

5. Wird sich die Rolle des Corporate Real Estate Managements verändern, wenn ja wie?

Ich denke, dass es zu einer Zergliederung kommt in fachliche Themen, Verantwortungsthemen (z.B. Betreiberverantwortung), Einkauf und operativen Bereich. Dennoch ist das Zusammenspiel entscheidend. Die wünschenswerte Gesamtheit liegt aus meiner Sicht im Moment noch in weiter Ferne.

 

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Die Herausforderung und neue Aufgaben. Mit meinem Hintergrund als Techniker ist für mich Gebäudemanagement ein ideales Betätigungsfeld. Es gibt ständig technische Neuerungen, neue Erkenntnisse und daraus resultierende Herausforderungen, z.B. bei Themen wie Gebäudeleittechnik oder Medientechnik. Gebäudekonzepte werden weiter, beziehungsweise neu entwickelt, Bewährtes gilt es einzubringen. Die Vielfältigkeit der Themen ist der Anreiz für mich.

 

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?

Standardisierung, Professionalisierung und Praktikabilisierung von Verträgen und Tools. Damit werden diese lebbar und erfolgreicher für alle Beteiligten einschließlich operativer Bereiche. Mitarbeiter können sich verstärkt dem Kerngeschäft widmen und werden weniger mit organisatorischem Aufwand belastet. Eine einheitliche Systematik ist zudem für alle Beteiligten leichter zu lernen.

 

8. Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept?

Es gilt, die übergeordnete Perspektive nicht zu verlieren, um die „Schmerzen“ der Dienstleister, Mitarbeiter, Nutzer und Abteilungen unseres Unternehmens verstehen zu können. Ich denke nicht, dass alleine mit Vorgaben ein harmonisches und gesichertes Miteinander möglich ist. Dennoch sind für erfolgreich gelebte Konzepte auch Arbeitshilfen sehr wichtig, beispielsweise verständliche Checklisten oder Tools. Nicht zuletzt muss den Anforderungen der fortschreitenden Dokumentationswut standgehalten werden.

 

Plädoyer für Inklusivmiete im Gewerbe

Nebenkosten, auch als „2. Miete“ bezeichnet, rücken bei Mietvertragsverhandlungen, gerade auch im Gewerbe, immer weiter in den Fokus. Alarmiert durch steigende Energiepreise, fordert die Mieterseite bei Vertragsabschlüssen bisweilen schon Nebenkostengarantien (bspw. Obergrenzen) vom Vermieter.

Geht die Vermieterseite darauf ein, bedeutet das zunächst einmal eine erhebliche Risikoverlagerung vom Mieter zum Vermieter. Wesentlicher Faktor dabei sind Energiepreise. Schwankungen sind hier schwer vorhersehbar, zugleich ist langfristig ein steigender Trend wahrscheinlich.

Bei der genannten Obergrenze liegt das Risiko allein beim Vermieter – fallen die Nebenkosten gering aus, freut sich der Mieter, fallen sie dagegen hoch aus, trifft es ab Erreichen des Limits die Vermieterseite.

Sehr viel günstiger erscheint da schon der Ansatz einer Inklusivmiete:

  • Schwankungen nach „unten“ gehen nun zu Gunsten des Vermieters, dem Risiko steht also auch eine Chance gegenüber.
  • Möglicherweise lässt sich bei Abschluss ein Sicherheitspuffer einrichten, d.h. die Pauschale liegt über den aktuellen Nebenkosten.
  • Es entstehen beim Vermieter von vornherein weniger Aufwände, so muss etwa keine Nebenkostenabrechnung erstellt werden.
  • Unzählige Gerichte beschäftigen sich mit strittigen Nebenkostenabrechnungen, dieses Risiko entfällt.

Doch zunächst einmal ein kurzer Blick von „oben“, d.h. ohne die Ver- bzw. Mieterbrille aufzusetzen. Derjenige, der die Kosten trägt, wird immer das größere Interesse haben, dass diese so gering wie möglich ausfallen. Um die volkswirtschaftlichen Kosten „unterm Strich“ – und damit im Übrigen auch Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft – so gering wie möglich zu halten, sollte stets derjenige von Einsparungen profitieren bzw. durch Mehrverbräuche belastet werden, der die größten Einflussmöglichkeiten auf die Kostenentstehung hat.

Ob das nun auf Vermieter oder Mieter zutrifft, hängt nicht zuletzt von den individuellen Gebäudegegebenheiten ab. Die These: gebäudenahe Dienstleistungen, also Property und Facility Services, sind maßgeblich in der Einflusssphäre des Vermieters, schließlich kauft und steuert er diese, wenn er sie nicht selbst erbringt.

Verbrauchskosten für Heizung und Klima hängen dagegen zu 80% von Gebäudestruktur und verbauten Anlagen ab, der Rest ist (bei Bürogebäuden) nutzerabhängig. Auch hier hat der Vermieter durch energetische Baumaßnahmen (und ggf. Einschränkung der Steuerungsmöglichkeiten für Mieter) häufig den stärkeren Hebel.

Natürlich hat der Mieter durch eine „Nebenkosten-Flatrate“ weniger Anreiz sparsam mit Energieverbräuchen zu verfahren. In der Praxis stellt dies aber eher im Wohnbereich ein Problem dar. Büronutzer lassen sich in ihrem Nutzungsverhalten eher geringfügig von der Art der Kostenträgerschaft beeinflussen, was vielleicht auch darin begründet wird, dass ihr ganz eigener Geldbeutel nur selten direkt betroffen ist.

Die Inklusivmiete stellt also in Nebenkosten-sensiblen Zeiten eine echte Option dar. Sowohl als Argument zur Mietergewinnung als auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht. Übrigens: Wer als Vermieter das Risiko scheut, kann dieses wiederum durch Contracting reduzieren.

 

excellence in real estate: 8 Fragen an… Syngenta Crop Protection AG

Anlass: xRE Intensivseminar Corporate Real Estate Management am 4. Mai 2012

Name: Herr Thomas Wissler, Service & Contract Manager Basel, Projektleiter Ausschreibung Nordwest-Schweiz, Syngenta Crop Protection AG

 

1. Herr Wissler, was ist für Sie excellence in real estate?

Schwer zu definieren, ich würde sagen, excellence in real estate ist die strategische Bündelung der relevanten Teildisziplinen, also Facility Services, Asset Management, etc. Die dazu erforderliche Management Attention ist nicht selbstverständlich.

Gefordert ist also strategisches und trotzdem bedürfnisorientiertes Management. Was heißt bedürfnisorientiert? Die Bedürfnisse der Nutzer müssen bekannt sein, beispielsweise bei Ausschreibungen von technischen Services: Diese verlaufen zumeist so, dass eine Dienstleistung anhand des am Markt Üblichen, des Angebots definiert und anschließend zur Bepreisung angefragt wird. Trifft man damit die Bedürfnisse der Nutzer wirklich? Meine Erkenntnis heute: bedürfnisorientiertes Marketing. Ich muss herausarbeiten, was der Kunde will und braucht. Die Konzepte und Strategien sind entsprechend anzupassen. Natürlich gibt es das Problem der Verhältnismäßigkeit. Hier muss die Balance zwischen „so viel wie nötig“ und „so viel wie möglich“ gefunden werden.

 

2. Was hat sich im Bereich CREM in den letzten Jahren am stärksten verändert?

Früher gab es nur die klassische Liegenschaftsverwaltung: Flächenmanagement, Mietverträge, Nebenkosten, etc. Heute geht es um ganzheitliches CREM: Informationsbeschaffung inklusive Benchmarks, Marktanalysen, Marktbeobachtung, Gebäudebewirtschaftung, z.B. Bausubstanzerhaltung, Facility Management mit den klassischen Disziplinen IGM, TGM und KGM. Allerdings ist diese Bündelung noch nicht überall vollzogen. Das ist ein großer Schritt im Vergleich zur klassischen Liegenschaftsverwaltung.

 

3. Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Corporate Real Estate Management?

Aktuelle Herausforderungen sehe ich im Bereich Reporting und Datenhoheit bei Dokumenten. Zum Beispiel bei einer Ausschreibung ist es von Vorteil und auch geboten, valide Daten vorliegen zu haben. Diese Tatsache muss auch von den einzelnen Unternehmensabteilungen stärker verinnerlicht werden. Das mag zwar Initialaufwand bedeuten, gepflegte Daten inklusive einer Historie erlauben aber auf der einen Seite jederzeit eine Ausschreibung. Auf der anderen Seite wird Abhängigkeit vom Dienstleister, der nicht mehr zu jeder Anlage gefragt werden muss, reduziert. Auf diesen angewiesen zu sein, ist ein ungutes Gefühl. Es geht letztendlich auch um Flexibilität und Risikomanagement.

 

4. Was erwarten Sie in Zukunft von Ihren CREM-Dienstleistern?

Ich denke, Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. Wichtig ist mir aber, unabhängig von der Losvariante, dass sich ein Vertrauensverhältnis zwischen uns und dem Dienstleister entwickelt. Wir kaufen zwar Serviceleistungen ein, aber letztendlich ist es People-Business. Ich möchte vom Auftragnehmer mit meinen Ansprüchen verstanden werden. Dazu muss dieser unsere Situation kennen und sich unser Vertrauen verdient haben. Auch Kommunikation ist ein Schlüsselwort.

 

5. Wird sich die Rolle des Corporate Real Estate Managements verändern, wenn ja wie?

Steuerung und Controlling des Dienstleisters gewinnen an Gewicht. Für die operative Detailarbeit haben wir die Dienstleister. Ich bin eigentlich im Cockpit, der Pilot.

 

6. Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Mich begeistert, dass ich eine große Leistungspalette betreue, das ist sehr spannend. Unter anderem betreue ich arbeitsmedizinische Dienste, Security, Services für Infrastruktur, Heizung- Luft- und Klimaspezialisten. Es ist sehr spannend, mit dieser großen Bandbreite und den verschiedenen Menschen zu tun zu haben. Firmenintern bin ich zudem Drehscheibe zum Einkauf, zu den Finanzen sowie zur Rechtsabteilung. Die Vielschichtigkeit der Kontakte macht mir großen Spaß.

 

7. Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?

Vor rund einem Jahr haben wir eine Ausschreibung über drei Werke in der Schweiz durchgeführt, mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen. Es war anspruchsvoll, verschiedenartige Bedürfnisse der einzelnen Werke in einem Leistungsverzeichnis abzubilden, die Ausschreibung zu lancieren und den ganzen Prozess zu betreuen. Derzeit befinden wir uns im Endspurt, bei der Vertragsunterzeichnung. Daran schließt sich die interessante Phase der Implementierung an.

 

8. Verraten Sie uns Ihr Erfolgsrezept?

Ich denke, ich bin pragmatisch und lösungsorientiert. Probleme versuche ich schnellstens zu lösen und stelle sicher, dass sie möglichst nicht mehr vorkommen. Die Suche nach Schuldigen ist sekundär. Ich versuche, pragmatisch an Aufgaben heranzugehen. Ein Idealzustand ist selten. Es gilt aber, diesem nahe zu kommen.

 

CREM – Teil 2: Herausforderung Reparaturen und Instandsetzungen

Instandsetzungen – selten planbar …

Zum Technischen Gebäudemanagement, heute in der Regel am Markt zugekaufte Leistung, gehört gemeinhin Instandhaltung. Diese umfasst gemäß DIN 31051 u.a. Inspektion, Wartung und Instandsetzung. Alle drei Aufgaben sind handwerklich-operative, wiederkehrende Tätigkeiten, die an Gebäude und Infrastruktur vor Ort zu erbringen sind. Damit hören die Gemeinsamkeiten fast schon auf.

  • Inspektion und Wartung sind als regelmäßige Leistungen planbar und werden zumeist durch wenige Dienstleister bzw. einen Generalunternehmer erbracht.
  • Instandsetzungen fallen unregelmäßig an, geplant und ungeplant. Auslöser sind häufig Störungen und Schäden, die im laufenden Betrieb, mitunter sehr schnell behoben werden müssen. In Rechnung gestellte Kosten sind bezogen auf die Einzelmaßnahme zumeist vergleichsweise gering. Kleininstandsetzungen unter 5.000 Euro überwiegen. In Summe und über die Zeit schlagen die Ausgaben jedoch erheblich zu Buche. Hinzu kommen hohe administrative Kosten in der Eigenorganisation, bei Kleinmaßnahmen mitunter ein Mehrfaches des Sachaufwands.

Praxisbeispiel Kleininstandsetzungen: Prozesskosten einer Maßnahme

Massenproblem – systemisch nicht beherrscht …

Instandsetzungen im CREM sind vor allem ein Massenthema: viele Kleinmaßnahmen, viele Lieferanten, viele Rechnungen. Ein Erfahrungswert: In einem Portfolio mit 300 Objekten sind 45.000 Instandsetzungen p.a., davon nur 1.000 geplant, nicht unüblich. 95 % der Maßnahmen machen nur 20 % des Instandsetzungsbudgets aus.

Warum ist das Massenthema auch ein Massenproblem?

  • Der Anteil nicht überprüfbarer Leistungen (Lohn und Material) in Lieferantenrechnungen ist hoch.
  • Ressourcen für die Prüfung der Notwendigkeit einer Kleinmaßnahme, Aufwandskontrolle sowie Abnahme nach Leistungserbringung sind beim Auftraggeber beschränkt bzw. ihr Einsatz mit Blick auf das Maßnahmenvolumen unwirtschaftlich.
  • Bei mehreren Beteiligten führen Schnittstellen zwischen Gewerken nicht selten zu Streit um Verantwortung bei Mängeln.
  • Die Kenntnisse der Auftraggeber zu Bestand, Gewährleistung, Fällen, Anzahl und Verteilung sind zumeist unzureichend.

Auftraggeber sind im „Blindflug“! Selten stimmen ursprünglicher Maßnahmen- und Budgetplan mit dem Ist am Jahresende überein.

Das Problem: Mr. 50 % …

Wird nach Lohn- und Materialaufwand abgerechnet – außerhalb der Kostengruppe 400 (Technische Anlagen) der Regelfall –, hat der Auftragnehmer wenig Anreiz, sich hier zu beschneiden, sprich maximal effizient zu arbeiten. Fehlende Kontrollmöglichkeiten laden zudem zu „großzügiger“ Aufwandsabrechnung ein. Einfaches Rechenbeispiel: 20 Minuten gearbeitet, 1 Meter Kabel benötigt, 30 Minuten und 1,5 Meter abgerechnet, bedeutet 50 % mehr Umsatz für den Lieferanten. Bei den geringen Kosten der Maßnahme eine minimale Summe zu Lasten des Auftraggebers? Die Verwerfungen werden deutlich bei einer Hochrechnung auf die Vielzahl der Maßnahmen. Da helfen auch niedrige Stundensätze und günstige Materialpreise nur bedingt.

Lösungsansätze!

Das Thema Reparaturen und Instandsetzungen ist nur über einen systemischen Ansatz in den Griff zu bekommen. Wie sollte dieser aussehen?

Prinzip 1: Vereinfachung

  • standardisierte, einheitliche Leistungsbeschreibungen in Form von integrierten, gewerkeübergreifenden Leistungsverzeichnissen als Basis für Rahmenverträge
  • Bildung von Funktionseinheiten und schlüsselfertigen Modulen: weg vom Messen hin zum Zählen
  • Reduktion von Fällen und Artikeln: Erhöhung Abstraktionsgrad in der Spezifikation

Dies bedeutet im Einzelfall für Auftraggeber und Auftragnehmer Unschärfen, deren Nachteile jedoch durch Erleichterung bei Budgetierung, Einkauf und Abrechnung überkompensiert werden.

Prinzip 2: systemimmanenter Anreiz

  • Vorgabe schlüsselfertiger Leistungen: Umwandlung Regie- in Regelleistung
  • Beauftragung und Bezahlung von „Stück“: weg von Lohn und Verbrauchsmaterial

Prinzip 3: Eigendisziplinierung

  • strikte Unterbindung von „Einzelprojekten“ bzw. Beauftragung auf Zuruf
  • zentrale Ausschreibung, dezentrale Abrufe

Prinzip 4: Arbeitsteilung im Auftragsmodell

  • Bauwerkserhaltung und klassische FM-Regelleistung operativ nicht in eine Hand
  • Kernkompetenz von Spezialisten mit prozessualer Kompetenz nutzen (am Markt erst von wenigen Anbietern beherrscht, noch seltener in der Fläche)

Weitere bislang ungelöste Herausforderungen im CREM werden im Rahmen dieser Blog-Serie in Folgebeiträgen skizziert, Wege zur Bewältigung werden aufgezeigt. Was sind die nächsten Themen?

  • Dokumentation – schwarze Löcher und Risiken
  • Outsourcing-Steuerung und Qualitätscontrolling – denn Sie wissen nicht, was sie tun
  • Energie, Carbon Footprint, Nachhaltigkeit –Startblöcke gerade erst verlassen, Marathonstrecke vor uns

Fortsetzung folgt …

Bisherige Blogposts aus dieser Serie:

 

Corporate Real Estate Management: excellence in real estate in der Allianz Arena

– Veranstaltungsbericht –

München. Am 4. Mai 2012 fanden sich Entscheider aus Corporate Real Estate und Asset Management in der Münchner Allianz Arena für excellence in real estate zusammen. Praxiserfahrungen, Best Practice, Herausforderungen und Risiken wurden diskutiert. Die Veranstaltungsreihe excellence in real estate wurde vom Beratungsexperten AIS Management initiiert und hat sich als wegweisendes Forum in der Branche etabliert.

Mit dabei waren u.a. Bayerische Hausbau, DekaBank, Deutsche Telekom, Hugo Boss, Knorr Bremse, MAN Truck & Bus, MEM Metro Group, Siemens, Syngenta und TÜV Süd.

Quelle: AIS Management

Im Fokus standen u.a.:

Copyright: AIS Management

CASSIDIAN / EADS zeigte die Entwicklung des Facility und Real Estate Managements im internationalen Konzernumfeld.

Quelle: CASSIDIAN, an EADS Company

METRO PROPERTIES Energy Management erläuterte die Thematik Energiebeschaffung und Energieeffizienz in der METRO Gruppe.

Quelle: METRO PROPERTIES Energy Management

Die Innovation im Fokus, ein Markenzeichen der AIS-xRE-Intensivseminare, stellte Fabian Schultheiß (Senior Consultant, AIS Management) vor: bedarfsgenaue Lieferantenidentifikation mit xRE-Dienstleisterdatenbank.

Quelle: AIS Management

Abgerundet wurde die Veranstaltung von einer Fanführung durch die Allianz Arena mit exklusivem Blick hinter die Kulissen eines der modernsten Stadien Europas.

Quelle: AIS Management
Die nächsten Intensivseminare der Reihe excellence in real estate:

  • Eigenorganisation / In- und Outsourcing:
20.07.2012
  • Asset und Property Management:
18.10.2012
  • Technisches Gebäudemanagement – TGM:
22.11.2012

Veranstaltungsankündigungen, Programme und Anmeldemodalitäten finden Sie unter:

http://www.ais-management.de/veranstaltungen/xre-alle.html

 

CREM – Teil 1: aus den Kinderschuhen

CREM: vom Neugeborenen …

In den Neunzigern rückte in Deutschland in den Unternehmen das betriebliche Immobilienmanagement in den Fokus: Am Shareholdervalue orientierte Aktionäre und Analysten fragten mit Recht nach dem Wertbeitrag der in Bilanzen als Assets geführten, aber bis dato nur selten als solche gemanagten Immobilien der Non Property Companies. Marktumbrüche und wirtschaftliche Entwicklungen verlangten zudem verstärkt nach Differenzierung zwischen dem Kerngeschäft dienenden sowie nicht betriebsnotwendigen Flächen. CREM – Corporate Real Estate Management – war als Begriff und Funktion geboren.

… zum Laufen Lernen

Zwar hat CREM bislang weder in der Hochschullandschaft noch in der Normung relevanten Niederschlag gefunden – ganz anders als z.B. der Begriff des (mindestens in Teilen konkurrierenden) Facility Managements, ebenfalls ein Kind der Neunziger. Dem CREM hat das jedoch keinen Abbruch getan. Die Professionalisierung ist, insbesondere in Großunternehmen, unübersehbar, die Praxis der Theorie voraus: Die Rollen Eigentümer, Betreiber, Nutzer wurden entflochten und ihr Zusammenspiel wirtschaftlichen Prinzipien unterworfen, Prozesse modelliert, Aufwände transparent gemacht, Shared Services implementiert, mitunter sogar eigene Property Companies – Asset Manager – etabliert.

CREM - Corporate Real Estate Management

CREM – immer wichtiger

Die Professionalisierung wird sich fortsetzen, weil die Bedeutung des CREM eher zu- als abnehmen dürfte. Die vorgenannten Fragen nach dem Wertbeitrag betrieblicher Immobilien sowie tatsächlich notwendigen Flächen haben ihre Relevanz bis heute nicht verloren, weitere sind hinzugekommen.

  • Die mit unternehmerischen Flächen einhergehenden Kosten und Kapitalbindungen sind beachtlich. Ein CREM-Anteil von bis zu 15 % der Unternehmensgesamtkosten und über 20 % des bilanziell gebundenen Kapitals ist keine Seltenheit.
  • Zunehmend erkannt, wenngleich bislang noch schwierig zu quantifizieren, ist der Effekt von Raumbeschaffenheit auf Arbeitsproduktivität und Mitarbeitermotivation. Studien sehen hier ein vernachlässigtes Potential von bis zu 30 % mehr Output. Klar ist: Im Wettbewerb um Talente, aber ebenso mit Blick auf die aktuelle Diskussion um gestiegene Kosten psychisch bedingter Personalausfallzeiten kann CREM einen positiven (oder negativen) Beitrag verantworten.
  • Flächengestaltung und Architektur sind identitätsstiftend und tragen zur Bildung von Unternehmenskultur und Image bei.
  • Ansiedlungspolitik und Flächenmanagement haben in einer dynamischen Unternehmenswelt enormen Stellenwert bekommen. Standortverlagerungen, internationale Expansion in neue Märkte, Outsourcing, Abspaltungen und Übernahmen müssen im CREM bewerkstelligt werden.
  • Nicht zuletzt schlägt der Umbruch der Arbeits- und Kommunikationswelten auf CREM voll durch – vom Flexible Office, über neue Jobkonzepte bis zum steigenden Anspruch an Arbeitsplatztechnik bei Büro, Produktion etc. Ein prominentes Beispiel unter vielen: IBM plant, die Beziehungen zu seinen Arbeitskräften radikal zu verändern. Zukünftig sollen einer kleinen Kernbelegschaft Spezialisten und Fachkräfte aus der ganzen Welt gegenüberstehen, die, organisiert über das Web, als freie Mitarbeiter projektbezogen und zeitlich befristet ausgewählt und eingebunden werden.

Herausforderungen alle gelöst? Keineswegs!

So erfreulich der erreichte Reifegrad im CREM ist, mitnichten sind bereits alle Aufgaben im Griff. Im Rahmen dieser Blog-Serie werden in Folgebeiträgen bislang ungelöste Herausforderungen skizziert und Wege zur Bewältigung aufgezeigt. Was sind die Themen?

  • Reparaturen und Instandsetzungen – systemisch nicht beherrscht
  • Dokumentation – schwarze Löcher und Risiken
  • Outsourcing-Steuerung und Qualitätscontrolling – denn Sie wissen nicht, was sie tun
  • Energie, Carbon Footprint, Nachhaltigkeit – Startblöcke gerade erst verlassen, Marathonstrecke vor uns

Fortsetzung folgt …

 

Immobilien: Defizite bei Dokumentation kosten Vermögen – und Kopf und Kragen!

Es muss noch einmal gesagt werden! Wir leben in einer Zeit, in der Information und digitale Welten so selbstverständlich zum Alltag gehören wie die Luft zum Atmen. Umso unglaublicher, dass die Dokumentation bei Immobilien Löcher aufweist, wie ein Schweizer Käse. Denken Sie jetzt an Gebäude, die im 16. Jahrhundert errichtet wurden? Verständlich, aber falsche Fährte. Tatsächlich finden sich die Defizite bei zahlreichen Neubauten der letzten Jahre, selbst wenn mit Architekturpreisen geadelt und mit vielen Millionen bezahlt. Das historische Einzeldenkmal ist da mitunter noch vergleichsweise gut dokumentiert.

Lücken fast überall …

Die IMMOBILIEN ZEITUNG berichtet von einer Umfrage bei institutionellen Anlegern und deren Beratern, gemäß der jeder zweite Einkäufer die Erfahrung gemacht hat, dass bei Deals in der Regel bis zu 30 % der verkaufsrelevanten Dokumente fehlen. Die Folge: Kaufpreisabschläge bis zu 10 %, um Risiken Rechnung zu tragen. Fehlende Dokumentation schlägt sich in Deals also in einem reduzierten Kaufpreis-Multiplikator von 0,5 bis 1 nieder – ein Vermögen.

Wo tun sich laut Umfrage große Löcher auf? Z.B. im Technikbereich, bei Anlagen von Baugenehmigungen einschl. der Baugenehmigung selbst (fehlen in über 70 % der Fälle), und, kaum zu glauben, bei Mietverträgen.

weitere Kosten und Gefahren

Die Kosten eines geringeren Kaufpreises wiegen schwer. Und sind trotzdem erst die halbe Wahrheit. Welche Folgen haben Dokumentationsmängel noch?

  • Häufig kommt ein Deal erst mit Verzögerung, im schlimmsten Fall gar nicht zustande, sei es, weil der Verkäufer nicht handlungsfähig ist und Dokumentation nachreichen muss, oder der Interessent das Risiko fehlender Transparenz als zu groß einschätzt.
  • Es entstehen interne und externe Kosten, um Dokumentationslücken zu schließen – für Aufmaße, Anlagenerfassung und ggf. sogar notwendige Wiederholungen von schon einmal erbrachten und vergüteten, aber eben nicht dokumentierten Facility Services. An erster Stelle sind hier Sachverständigenprüfungen technischer Anlagen zu nennen.
  • Unter Umständen ist sogar die Betriebserlaubnis verfallen und Anlagen und ganze Objekte müssen stillgelegt werden. Dann kommen zu den Kosten der Außer- und neuerlichen Inbetriebnahme häufig Regressforderungen beträchtlichen Ausmaßes hinzu.
  • Verstöße gegen Pflichten der Betreiberverantwortung lösen nicht nur Bußgelder aus, sondern ziehen im Schadensfall erhebliche Ansprüche Geschädigter nach sich. Den wenigsten Vorständen, Geschäftsführern und Einkäufern von Unternehmen mit Immobilieneigentum oder  Asset Management ist dabei bewusst, dass sie im Zweifelsfall selber und persönlich haften. Eigentümer und Betreiber von Immobilien und Facilities müssen ja nicht nur alle erforderlichen Maßnahmen zum Schutz von Leben, Gesundheit, Freiheit, Besitz, Vermögen und Umwelt veranlassen, sondern die Maßnahmen eben auch dokumentieren. Auch und gerade, wenn Leistungen fremdvergeben sind.
  • Versicherungsschutz kann verloren gehen.
  • Compliance und Revisionsanforderungen sind nicht durchhaltbar.
  • Sich in Dokumentationsdefiziten ausdrückende fehlende Professionalität bei Verkäufern und Betreibern schädigt das Image der Akteure, im vorgenannten Schadensfall noch mehr.

Wie können Fehler, Lücken und Risiken vermieden werden?

  1. Setzen Sie für Dokumentation und Reporting zeitgemäße IT-Systeme ein! Digitale Dokumente und webbasiertes Dokumentenmanagement sollten selbstverständlich sein. Letzteres ist in Form von SaaS für beinahe einen Apfel und ein Ei zu haben, sicherer als Stapel von Papierakten und schont zudem die Umwelt.
  2. Binden Sie alle Beteiligten über eCollaboration ein – unternehmensintern und extern, vertikal vom Asset Management und CREM bis hin zum operativen Facility Service Provider sowie funktional von der Planung über Bau und Objektmanagement bis hin zu Verkauf mit Due Diligence und Bieterverfahren!
  3. Begreifen Sie Dokumentation als Immobilienlebenszyklusthema! Dokumentation ist vor, während und nach PM-, FM- und Bauaufträgen Herausforderung.
  4. Sichern Sie sich als Immobilieneigentümer die System- und Datenhoheit. Ihre Dienstleister sind lediglich Lebensabschnittspartner. Sie kommen und gehen, die Dokumentation geht im Zweifelsfall mit. Geben Sie ihren Auftragnehmern – vom Architekten bis hin zur Wartungsfirma – Ihre Dokumentationstools und Spielregeln vor. Dies gilt auch für Art, Form, Struktur und Inhalt von Dokumentation.

Nur wer die Vergangenheit kennt, hat eine Zukunft

Das war laut Wilhelm von Humboldt schon im 18. Jahrhundert so – es gilt auch heute! Fazit: Ordentliche Dokumentation – vollständig, aktuell, strukturiert, im Zugriff – ist Risikoreduktion, Wirtschaftlichkeitsgebot, Arbeitserleichterung und mit modernen Instrumenten und den richtigen vertraglichen Regelungen auch effizient leistbar!

Wollen Sie wissen, wie es bei Ihnen bestellt ist? Wie Ihre Risiken sind? Brauchen Sie Rat und Tat? Sprechen Sie mit uns! Wir helfen

 

Wir gratulieren zur erfolgreichen Vergabe der FM-Leistungen!

Herzlichen Glückwunsch an die Generali Deutschland Immobilien zur erfolgreichen Vergabe von TGM und IGM für das gesamte Deutschland-Immobilienportfolio! Dies gilt auch für die mandatierten Unternehmen GEMA Gebäudemanagement und Sodexo, denen wir eine gute Hand bei der Betreuung der Immobilien und der Generali Deutschland Immobilien und deren Mieter wünschen. AIS Management bedankt sich für das Vertrauen der Generali Deutschland Immobilien bei Ausschreibung und Projektmanagement und die langjährige Partnerschaft in Immobilienmanagementfragen.

FM-Vergabe bei der GDI

Zum Artikel… (Quelle Facility Management, Ausgabe 01/2012)

 

mapolis.com – Netzwerk + Navigator für Architektur, Bau, Immobilien zündet nächste Stufe

Vom User gelernt: mapolis.com mit verbessertem Layout

Das neue mapolis-Release ist online. Die Portalbetreiber, die die Real Estate-Welt durchsurfbar machen, haben sich ins Zeug gelegt: mehr Funktionalität, mehr Usability, mehr Möglichkeiten, mehr Nutzen. Die Neuigkeiten im Kurzüberblick:

Mehr Raum für Bilder

Was für Ihr Auge: Bilder der Projekte und Unternehmen, mit denen man verbunden ist, werden direkt am eigenen Profil gezeigt. Die Vorteile: Besucher Ihres Profils sehen Ihre Referenzen auf den ersten Blick. Umgekehrt ist auch für Sie sofort ersichtlich, an welchen Projekten und Unternehmen wer beteiligt ist – die Verbindungen zwischen Immobilien, Firmen und Menschen sind der feine, aber wesentliche Unterschied zu Facebook und anderen Netzwerken und ein mapolis-Alleinstellungsmerkmal.

Mehr Macht für den User

Was für Ihren Schutz: Die Privatsphäreeinstellungen wurden im Sinne des Users verfeinert. Dieser steuert die Sichtbarkeit des eigenen mapolis-Profils selbst, z.B. ob sein Profil und seine Verbindungen nur für registrierte Nutzer oder, noch strenger eingeschränkt, ausschließlich für seine Kontakte sichtbar sein sollen.

Mehr Nutzen für alle

Was für Ihre Freude: Beim Durchsurfen von mapolis fallen zahlreiche weitere Neuerungen auf, z.B. Vorschlagslisten und eine neue Einstiegsansicht. Navigieren in und Arbeiten mit mapolis ist leichter geworden. Egal ob man sich informieren oder inspirieren, Bescheid wissen, Profil zeigen oder netzwerken will.

Mehr Einfluss durch Innovatorenstatus

Was für Sie? Wer sich als Erstes über Neues informieren und mitbestimmen möchte, wie sich mapolis weiterentwickelt, kann sich per Mail um einen „mapolis-Innovatorenstatus“ bewerben. Die Innovatoren bekommen neue Funktionen und Layouts schon im Beta-Stadium und noch vor einem Go Live zu sehen, können testen und mitgestalten.

Gutes ist geblieben

Die Registrierung ist nach wie vor uneingeschränkt kostenfrei. Im Gegensatz zu Xing und LinkedIn stehen jedem alle Funktionalitäten zur Verfügung. Ob das auf Dauer so sein wird, bleibt abzuwarten. Auch der Anwendersupport ist wie ehedem schnell und persönlich. Auf Anwender-Feedback folgt umgehend mapolis-Feedback. Reinschauen und Mitmachen lohnen sich also. Nicht zuletzt liefert mapolis zudem einen Beitrag für mehr Transparenz und Professionalisierung in der Immobilienbranche. Das ist zu begrüßen. Also im Sinne des mapolis-Wahlspruchs -> Get connected!

 

 

excellence in real estate: 8 Fragen an Siemens Real Estate, das Immobilienunternehmen des Siemenskonzerns

Anlass: xRE Intensivseminar Asset und Property Management, am 9. Februar 2012 in der Allianz Arena

Für Siemens Real Estate: Jens Lauschke, Abteilungsleister Workplaces und Services

Herr Lauschke, was ist für Sie excellence in Real Estate?

Spitzenleistungen sind, wenn man das eigene Unternehmen voran bringt und mit den Themen professionell umgeht, das ist für mich excellence in Real Estate.

Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Schon mein ganzes Berufsleben begeistert mich die Gestaltung neuer Themen. Wenn man etwas Neues entwickeln kann, finde ich das sehr inspirierend und begeisternd.

Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?

Ganz wichtig ist mir die Gestaltung von Arbeitsplätzen und wie wir mit Büros oder Immobilien überhaupt umgehen. Ich glaube, das hat Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit der ganzen Arbeitswelt. Das sind Aspekte mit denen wir sehr stark beschäftigt sind. So verfolgen wir bei Siemens Real Estate ein ganzheitliches Konzept für die Mitarbeiter – die optimale Verbindung von mobilem Arbeiten, Worke-Life-Integration, Einbindung der IT und einer guten Flächen- und Arbeitsplatzgestaltung.

Wie definieren Sie „Erfolg“ persönlich für sich?

Erfolg ist, wenn man das erreicht, was man sich vorgenommen hat, und wenn man mit dem, was man gemacht hat, auch zufrieden ist.

Hat es Ihrer Meinung nach im Asset und Property Management Veränderungen gegeben?

Wenn man sich die letzten 20 Jahre anschaut, gab es in dem ganzen Real Estate Bereich und Asset / Facility Management starke Veränderungen und ich glaube, dass dieser Entwicklungsprozess noch nicht abgeschlossen ist.

Wird Sich denn die Rolle des Asset und Property Managers verändern?

Wenn ja wie?

Ich erwarte dass das Thema Asset Management in den Unternehmen noch stärker in den Fokus kommt, mit entsprechenden Auswirkungen auf das Corporate Real Estate Management (CREM). Darüber hinaus werden durch die steigende Nachfrage auch mehr Anbieter auf den Markt kommen.

Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Asset und Property Management?

Die Herausforderungen bestehen darin, dass Auftraggeber und Auftragnehmer die gleiche Sichtweise für zu erbringende Leistungen erzielen und Einigkeit darüber besteht, was vereinbart ist und was zu erbringen ist. Da klaffen Realität und Anspruch oft noch auseinander.

Was erwarten Sie sich in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?

Erstens angemessene Marktpreise und zweitens eine gute Performance.

Vielen Dank, Herr Lauschke, für Ihre Zeit!

Quelle: mapolis

 

Property Management und Facility Management: Outsourcing Steuerung – vielfach nicht bewährt!

Dieser Beitrag wurde veröffentlicht im Property Journal, Ausgabe März 2012, Seite 48 bis 51

Aufgabe

Spätestens seit Wegfall des Transaktionsgeschäfts, das vor Ausbruch der Finanzkrise so eigenartige Blüten trieb, ist Bestandsoptimierung im Asset Management wesentlich für Investmenterfolg: Entwicklung von Einnahmen (Mieten) und Ausgaben (Instandsetzung, Verwaltung, Betriebskosten). Auch in Unternehmen mit immobilienfernem Geschäft – Industrie, Logistik, Banken, Versicherungen – ist die Bedeutung der Bereitstellung adäquater Flächen, Infrastruktur und Services für den Erfolg der Kernprozesse unumstritten.

Im Asset und auch Corporate Real Estate Management sind vornehmlich operative Volumen- und personalintensive Leistungen – das Facility Management einschl. Services – meist vollständig fremdvergeben. Bei nicht selbstgenutzten, sondern der Kapitalanlage dienenden Immobilien gilt dies häufig auch für Property Management. Entsprechende Leistungen sind einzukaufen und zu managen. Die Ziele:

  • Entlastung: Ressourcen, Managementattention
  • Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung: Know-how, Prozesse, Kosten
  • Flexibilität, z.B. bei Portfoliodynamik oder sich ändernden Nutzerforderungen

Auftraggeberwunsch ist wirtschaftliche, funktionierende Zusammenarbeit in seinem Sinne – dies jeden Tag eines auf Dauer angelegten Miteinanders. Im Idealfall mit kontinuierlicher Verbesserung.

Herausforderungen

Outsourcing-Steuerung, Dienstleistercontrolling, Lieferantenmanagement – all diesen, häufig synonym verwendeten Begriffen ist Steuerung als wesentliche Aufgabe des Auftraggebers gemein. Für diesen erschwerende Rahmenbedingungen sind:

  • komplexer werdende Rechts- und Normenanforderungen, v.a. zur Betreiberverantwortung
  • Konzeptänderungen im Handel und bei Betreiberimmobilien
  • zunehmend schlankere Eigenkapazitäten, sprich immer weniger Menschen müssen immer größere Liegenschaftsportfolios betreuen
  • steigende Bedeutung von Compliance und Nachhaltigkeit, entsprechender Druck der Stake Holder sowie in Immobilienbewirtschaftung erst noch zu übersetzende Vorgaben von Unternehmen und Firmenleitungen
  • versiertere Dienstleister mit Auftraggeberinteressen zuwider laufenden Geschäftsmodellen (gilt zumindest bei Facility Services)

Erfolgsfaktoren

Fehler in der Statik von Mandaten und deren Betreuung wirken sich auf Renditen, Kernprozesse und Nutzerzufriedenheiten aus. Schlimmstenfalls kann nicht bzw. nur mit hohem, der Grundidee des Outsourcings zuwider laufenden Aufwand gegengesteuert werden.

Ein gutes Steuerungskonzept setzt zum einen schon vor Beauftragung an und beantwortet zum anderen, wer wie wann was nach Mandatierung mit welchen Konsequenzen prüft. Es überbrückt zudem die bei reduzierter eigener Wertschöpfungstiefe im Liegenschaftsmanagement fehlende Nähe der Auftraggeber zu den Vor-Ort-Gegebenheiten bei Flächen, Anlagen, Nutzern.

Folgende Voraussetzungen sollten erfüllt sein:

  1. zeitgemäßes Auftrags- und Rollenmodell – z.B. getrennte Vergabe von Property und Facility Management zur Vermeidung systemimmanenter Interessenskonflikte
  2. Auftraggeber-freundliche Verträge – etwa bei Auftragnehmerpflichten und Betreiberverantwortung
  3. präzise, modulare Leistungsverzeichnisse – prozess-, ergebnis- und wo nötig auch verrichtungsorientiert
  4. Verankerung von Anreizen in Auftragsgrundlagen – insbesondere Incentives mit Vergütungsrelevanz
  5. Regelungen, um ggf. notwendigen Leistungsänderungen Rechnung zu tragen – z.B. bei Flächenreduktion
  6. analytische Lospolitik und Dienstleisterauswahl – im Zusammenspiel Aufgabe, Eigenkompetenz, Marktangebot
  7. Fach- und Steuerungsvorgaben für den Property Manager– zur Vermeidung einer Blackbox im Facility Management
  8. Implementierung als eigene, kritische Phase verstehen – und auch als solche planen
  9. vom ersten Tag an starkes Qualitätscontrolling – auf Basis eines mit Vertrag, Leistungsverzeichnissen und Eigenorganisation kohärenten Konzepts
  10. Fokus auf geschäfts-, risikokritische und kundensensible Gewerke – bei aller deutschen Technikverliebtheit vom Nutzer täglich wahrgenommene Services nicht vernachlässigen

Realitäten

Zunehmend professioneller Leistungseinkauf, nach Vergabe „Champagnerlaune“ auf beiden Seiten, aber eben fehlende oder nur rudimentäre Steuerungskonzepte …

Die Folgen: im Verlauf von Mandaten Enttäuschungen, Qualitätsdefizite im Regelbetrieb, Optimierung als unerfülltes Leistungsversprechen der Dienstleister, unzufriedene Auftraggeber und Kunden, kaum über Mindestvertragslaufzeit hinausgehende Geschäftsbeziehungen, Lieferantenwechsel, nicht selten zerrüttete Verhältnisse.

Sünden

Was ist falsches Steuerungsverständnis? Was sind branchentypische Fehler der Auftraggeber? Wie sind diese zu vermeiden? Wichtige Don’ts und Lösungsansätze:

  1. Irrglaube, Dienstleister entwickelt sich selbst – treu dem Motto der bayerischen Kultfernsehserie „Irgendwie und Sowieso“

    Was ist notwendig?

    • als Auftraggeber aktuellen Status des Dienstleister verstehen: „FM- bzw. PM-Produktion“, Kalkulation, faire Preise
      Vorstellungen, Ziele, Erwartungshaltung dem Dienstleister transparent machen
    • jenseits täglichen operativen Miteinanders gemeinsam mit Service Provider an Herausforderungen und Konzepten arbeiten
    • Lieferantenentwicklung als gemeinschaftliche Aufgabe von Fachabteilung und Einkauf verstehen und langfristig anlegen
    • am wichtigsten: Treiber sein! Das heißt: Dienstleisterstatus heute nicht als Status zukünftig akzeptieren, Ziele als Koordinatensystem vorgeben, Fordern und Fördern!
  2. Verzicht auf Informationszugriff in Echtzeit – „Das Thema Daten und IT haben wir dem Auftragnehmer überlassen. Der dokumentiert, wir brauchen nur anzufordern.“

    Was sind die Gefahren, was wäre richtig?

    • Falsch ist die Annahme, IT für PM- und FM-Dokumentation sei teuer, komplex und besser beim Dienstleister aufgehoben.
    • Unterschätzt werden Haftungsrisiken aus Betreiberverantwortung bei Dokumentationslücken sowie entsprechende Abhängigkeit vom Dienstleister, wenn dieser Daten (nur) in seinen Systemen hat
    • Übersehen wird, Dokumentation ist Immobilienlebenszyklusthema. Dokumentation wird vor, während und nach PM- und FM-Aufträgen benötigt. Der Dienstleister ist lediglich Lebensabschnittspartner. Auftraggeber verlieren ohne Daten- und Systemhoheit bei Trennung Wissen, mitunter erheblich.
    • Daten- und Systemhoheit sollten stets beim Auftraggeber liegen.
    • Einzusetzen sind zeitgemäße, effektive, wirtschaftliche Internetlösungen und SaaS.
    • Der Auftragnehmer ist zu verpflichten, Vorgaben zu Systemen, Kommunikation und Dokumentation zu beachten.
    • Alle Beteiligten sind über eCollaboration einzubinden – unternehmensintern und extern, vertikal vom Asset Management und CREM bis hin zum operativen Facility Service Provider, funktional von der Planung über Bau und Objektmanagement bis hin zu Verkauf mit Due Diligence und Bieterverfahren.
    • Spielregeln sind vom Auftraggeber aufstellen und auch zu sanktionieren.
  3. Audit und „Highlander-Treffen“ – Qualitätssicherungskonzept mit Qualitätsdefiziten
  4. Was sind Irrtümer?

    • „Qualitätssicherung ist Aufgabe des Dienstleisters. Das habe ich ihm in den Vertrag geschrieben.“
    • „Wenn es nicht läuft? Audits mit Prüfkriterien zur Leistungserfüllung. Dann kenne ich die Performance!“
    • „Mangelhafte Qualität? Ich zitiere den Geschäftsführer des Dienstleisters!“

    Was wird übersehen?

    • Der Dienstleister kann sich nicht alleine steuern – er verfolgt nicht dasselbe Geschäftsmodell wie der Auftraggeber.
    • Qualitätssteuerung ist stete Herausforderung. Blitzlichtaufnahmen sind bedingt aussagekräftig, kaum bei sich verbrauchenden Leistungen (z.B. im IGM).
    • Hinhören, offene Fragen, Systemüberprüfung kommen zu kurz.
    • Der Kunde als Sponsor und Leistungsempfänger ist wesentliche Beurteilungsinstanz, aber nicht einbezogen.

    Was wäre professionell?

    • Kombination unterschiedlicher Instrumente zur Vergrößerung von Transparenz und Oberfläche mit Leistungen im Zeitverlauf: neben Audits z.B. auch Performance Checks, Kundenbefragung, Servicedesk- und Störstatistik
    • in Dienstleisterorganisation bis zum operativen Personal wirkende Anreizsysteme, die im unmittelbaren Zusammenhang mit Gut- oder Schlechtleistung stehen und so auch zeitgemäßem Lernverständnis Rechnung tragen

Zukunft

Steuerung von Property und Facility Management bleibt absehbar Herausforderung. Im Spannungsverhältnis von Outsourcing und steigenden Anforderungen an Bewirtschaftung – u.a. durch Gesetzesverschärfungen, Nutzererwartungen, Flächendynamik und Herausforderungen bei Energiemanagement und Nachhaltigkeit – ist zunehmende Spezialisierung von Nöten. Dies bei Anbietern, aber ebenso bei der Steuerung auf Auftraggeberseite. Ersteres stellt das am Markt derzeit so populäre Modell der integrierten Full-Service-Anbieter mit PM und FM im Marketing-Koffer zumindest in Frage. Letzteres bedeutet, dass der Auftraggeber sich auch externer Steuerungsexpertise bedienen wird müssen. Technical und Property Advisory wird ähnlich Standard werden, wie es heute schon Steuer- und Wirtschaftsprüfung sind.

 

Asset Management 2.0 – Digitale Liegenschaftsakte

Die Welt der Immobilien ist, verglichen etwa mit der Automobilbranche, nicht unbedingt für ihre technische Vorreiterrolle bekannt. Das hat mitunter gute Gründe, der Produktlebenszyklus einer Büroimmobilie unterscheidet sich doch deutlich von dem der BMW 5er-Reihe.

Besonders augenfällig ist die Papierlastigkeit im gesamten Immobilienlebenszyklus. Und hier gereicht es der Immo-Branche nun zum klaren Nachteil, denn alle Beteiligten machen es sich damit unnötig schwer:

  • Papier ist physisch verortet (meist in allseits beliebten Archiven): Sitzt der Asset Manager nun in Hamburg, der Property Manager in Frankfurt am Main und der Facility Manager vor Ort in Wiesbaden, liegt das Problem bereits auf der Hand: Wo befindet sich die Dokumentation?
  • In der Praxis herrschen oft „E-Mail-Ping-Pong“ sowie uneinheitliche, parallele Ablagestrukturen vor. Besondere Gefahr: Bei Ausscheiden von Beteiligten, z.B. Verwalterwechsel, droht häufig nennenswerter Informationsverlust.
  • Papier ist dumm: Automatische Versionierungen, Lese- und Schreibberechtigungen kann es nicht bieten.

Es liegt also nahe, zentrale Räume für die gesamte Dokumentation zu schaffen. Und – Sie ahnen es – diese nicht in Papierform, sondern digital zu führen. Lösungen gibt es zahlreiche, achten sollten Asset Manager dabei auf Folgendes:

  • Einfachheit: Um den eigenen Mitarbeitern wie den Dienstleistern den Einstieg zu erleichtern, sind eine intuitive Struktur und Bedienbarkeit der digitalen Liegenschaftsakte zu gewährleisten.
  • Browserintegration: Zur Vermeidung von umfangreichen oder teuren Softwareinstallationen und zur Erleichterung der Einführung sind browsergestützte Lösungen von Vorteil – also zeitgemäß vollständig über das Internet: Hier kann sofort losgelegt werden, eigene IT-Ressourcen werden nicht benötigt / belastet.
  • Sicherheit: Hochverfügbarkeit, Datensicherheit und sichere, aber dennoch einfach handhabbare Zugangsverfahren sind Muss.
  • Integration des gesamten Immobilienlebenszyklus: Für den maximalen Nutzen legen Sie Ihre Liegenschaftsakte bereits in der Planungs- und Bauphase an. Schwerpunkte im darauf folgenden Regelbetrieb sind Dienstleisterreporting und Dokumentation (auch zur Sicherung der Betreiberverantwortung!). Anschließend können selbst kurzfristige Marktchancen durch eine schnelle und einfache Umwandlung in eine Verkaufsakte für Due Diligence-Verfahren genutzt werden. Dokumentationsbrüche zwischen diesen Phasen finden nicht statt.
  • Individuelle Rechtekonzepte: Nicht alle Beteiligten benötigen denselben Blick auf eine Liegenschaftsakte, bspw. sollte der FM-Dienstleister keine Mietverträge einsehen können. Gute Lösungen erlauben intelligente Rechtekonzepte (Lesen, Schreiben, Löschen u.v.m. ist Benutzergruppen individuell zuordenbar und bei den Spitzenprodukten sogar auf Dokumentenebene regelbar).


Sind alle Vorteile gehoben, übersteigt der Nutzen einer digitalen Liegenschaftsakte die damit verbundenen Kosten schnell und deutlich. Die Vorteile steigen dabei mit der Anzahl unterschiedlicher Dienstleister und der Größe des Portfolios. Schlüsselfertige Lösungen gibt es bereits am Markt, ebenso Partner, die Sie bei der Implementierung unterstützen.

 

excellence in real estate: 8 Fragen an Union Investment Real Estate, einer der europaweit führenden Investment-Manager für Immobilien

Anlass: xRE Intensivseminar Asset und Property Management, am 9. Februar 2012 in der Allianz Arena

Für Union Investment Real Estate: Sven Lintl, Leiter Zentralaufgaben Immobilien Management

Sven Lintl, Leiter Zentralaufgaben Immobilien Management, Union Investment Real Estate

Herr Lintl, was ist für Sie excellence in real estate?

Spitzenleistungen in der Immobilienbranche sind für mich, wenn wir uns erfolgreich den ständig wechselnden Marktbedingungen schnellst möglich anpassen. Messbar ist das durch Vermögensmehrungen und Kundenzufriedenheit.

Was begeistert Sie an Ihrer Arbeit?

Am meisten begeistert mich meine abwechslungsreiche Arbeit in einer Abteilung mit Querschnittsfunktion bei der Union Investment Real Estate GmbH. Zum einen bediene ich in der Marktfolge die Anforderungen mehrerer Fachbereiche, insbesondere aus dem Asset Management, zum anderen werden durch uns neue Themen als Standard implementiert. Auf diese Weise erlebe und bündle ich viele unterschiedliche und spannende Tätigkeitsfelder.

Welche Projekte liegen Ihnen aktuell besonders am Herzen?

Aktuell sind dies bei mir die Stabilisierung und Weiterentwicklung im Bereich  des digitalen Dokumentenmanagements, Themen um das Versicherungsmanagement sowie die Aufbereitung von Leistungsbeziehungen zwischen AM und PM.

Wie definieren Sie „Erfolg“ persönlich für sich?

Erfolg ist, sich einem Vorhaben zu widmen und damit durch Schaffung von Mehrwerten nachhaltig ein positives Feedback im Unternehmen oder darüber hinaus zu erfahren.

Hat es Ihrer Meinung nach im Asset und Property Management Veränderungen gegeben?

Wenn ja welche?

Ja, auf der Ebene der Leistungsbeziehungen zwischen AM uund PM. Wir bewegen in der Vergabe von PM-Leistungen  teilweise große Portfolien, die nach der Outsourcing-Welle vor etwa fünf Jahren sozusagen in die zweite Runde gehen. Die Erkenntnisse und   Erfahrungen daraus zeigen, dass zum einen  Leistungen noch transparenter definiert und angemessen bepreist sein dürfen und zum anderen Partnerschafts- und Steuerungskonzepte einer synergetischen Feinabstimmung bedürfen.

Wird sich denn die Rolle des  Asset und Property Managers verändern?

Wenn ja, wie?

Die Rolle des Asset Managements wird sich verändern. Sie wird sich stärker an den Kernkompetenzen in Abgrenzung zum PM messen lassen müssen. Der Asset Manager wird darin aufgefordert sein, die Herausforderung und Ertragspotentiale der Investments noch schneller zu identifizieren und erfolgreich zu heben – dann unter anderem unter Einbindung des PM.

Wo sehen Sie aktuelle Herausforderungen im Asset und Property Management?

Weiterhin die Definition beziehungsweise Abgrenzung der Leistungsspektren (klares Rollenmodell) zwischen AM und PM.

Was erwarten Sie sich in Zukunft von Ihren FM-Dienstleistern?

Wir erwarten Vertragseinhaltung und angemessene Preis-Leistungs-Verhältnisse.

Vielen Dank, Herr Lintl, für Ihre Zeit!

Quelle: mapolis

 

Asset und Property Management: excellence in real estate in der Allianz Arena

München. Am 9. Februar 2012 trafen sich Corporate Real Estate und Asset Management-Experten in der Münchner Allianz Arena. Unter dem Header excellence in real estate wurden Erfahrungen, aktuelles Wissen und Best-Practice-Lösungen ausgetauscht. Die Reihe excellence in real estate ist ein Forum des Beratungshauses und E-Solution-Providers AIS Management.

Mit dabei waren u.a. Allianz Real Estate, Audi, Bayerische Hausbau, Deutsche Telekom, MAN Truck & Bus, MTU, OMV, Siemens Real Estate und Union Invest Real Estate.

Im Fokus standen:

  • Marktentwicklungen und Leistungsbilder
  • Haftung für Corporates und Asset Manager bei der Betreiberverantwortung
  • Social Media für die Immobilienwirtschaft
  • Auftragsmodelle und Implementierungsherausforderungen bei Property und Facility Management-Mandaten
  • Herausforderungen im Bereich Nachhaltigkeit

AIS Management erläuterte modernes Verständnis von Property Management einschl. Leistungsmodulen, Aufgaben und Brennpunkten.

Copyright: AIS Management

Allianz Real Estate zeigte, wie die Themen Nachhaltigkeit, Zertifizierung und Green Rating bei eigenen Immobilienanlagen vorangetrieben werden.

Quelle: Allianz Real Estate Germany

Union Investment Real Estate widmete sich dem Thema „vom Projekt über Gebäudeakte bis Due Diligence – Dokumentenmanagement“. Schwerpunkte waren:

  • Organisation von Dokumenten, Spielregeln und Kommunikationsrichtlinien
  • Tools und Kosten von eCollaboration
  • Nutzwert für das Unternehmen

Quelle: Union Investment Real Estate

Die Innovation im Fokus, ein Markenzeichen der AIS-xRE-Intensivseminare, stellten Herr Christian Ehl (Geschäftsführer, Hillert & Co) und Herr Florian Thomann (Senior Consultant, AIS Management) vor: Social Media im Asset und Property Management. Der Weg vom Web1.0 zu Web2.0 und Social Media wurde aufgezeigt. Konkrete Anwendungsfälle im Real Estate, Nutzen, Chancen und Gefahren für die Immobilienbranche sowie Beispiele zu Tools und Apps wurden besprochen.

Die These „Immobilienunternehmen heute noch nicht im Netz angekommen!“ konnte nur zum Teil entkräftet werden. In der Real Estate-Branche gibt es Nachholbedarf. Veränderungen bei Prozessen, Kommunikation, Vermarktung, Bewertung und Research sind bereits sichtbar, neue Akteure treten auf, erste herkömmliche Geschäftsmodelle stehen in Frage.

Quelle: Hillert & Co.

Die nächsten Intensivseminare der Reihe excellence in real estate:

  • Corporate Real Estate Management – CREM:             04.05.2012
  • Eigenorganisation / In- und Outsourcing:                     14.06.2012
  • Asset und Property Management:                                     18.10.2012
  • Technisches Gebäudemanagement – TGM:                   22.11.2012

Veranstaltungsankündigungen, Programme und Anmeldemodalitäten finden Sie unter http://www.ais-management.de/veranstaltungen/xre-alle.html