Property Management und Facility Management: Outsourcing Steuerung – vielfach nicht bewährt!

Dieser Beitrag wurde veröffentlicht im Property Journal, Ausgabe März 2012, Seite 48 bis 51

Aufgabe

Spätestens seit Wegfall des Transaktionsgeschäfts, das vor Ausbruch der Finanzkrise so eigenartige Blüten trieb, ist Bestandsoptimierung im Asset Management wesentlich für Investmenterfolg: Entwicklung von Einnahmen (Mieten) und Ausgaben (Instandsetzung, Verwaltung, Betriebskosten). Auch in Unternehmen mit immobilienfernem Geschäft – Industrie, Logistik, Banken, Versicherungen – ist die Bedeutung der Bereitstellung adäquater Flächen, Infrastruktur und Services für den Erfolg der Kernprozesse unumstritten.

Im Asset und auch Corporate Real Estate Management sind vornehmlich operative Volumen- und personalintensive Leistungen – das Facility Management einschl. Services – meist vollständig fremdvergeben. Bei nicht selbstgenutzten, sondern der Kapitalanlage dienenden Immobilien gilt dies häufig auch für Property Management. Entsprechende Leistungen sind einzukaufen und zu managen. Die Ziele:

  • Entlastung: Ressourcen, Managementattention
  • Spezialisierungsvorteile durch Arbeitsteilung: Know-how, Prozesse, Kosten
  • Flexibilität, z.B. bei Portfoliodynamik oder sich ändernden Nutzerforderungen

Auftraggeberwunsch ist wirtschaftliche, funktionierende Zusammenarbeit in seinem Sinne – dies jeden Tag eines auf Dauer angelegten Miteinanders. Im Idealfall mit kontinuierlicher Verbesserung.

Herausforderungen

Outsourcing-Steuerung, Dienstleistercontrolling, Lieferantenmanagement – all diesen, häufig synonym verwendeten Begriffen ist Steuerung als wesentliche Aufgabe des Auftraggebers gemein. Für diesen erschwerende Rahmenbedingungen sind:

  • komplexer werdende Rechts- und Normenanforderungen, v.a. zur Betreiberverantwortung
  • Konzeptänderungen im Handel und bei Betreiberimmobilien
  • zunehmend schlankere Eigenkapazitäten, sprich immer weniger Menschen müssen immer größere Liegenschaftsportfolios betreuen
  • steigende Bedeutung von Compliance und Nachhaltigkeit, entsprechender Druck der Stake Holder sowie in Immobilienbewirtschaftung erst noch zu übersetzende Vorgaben von Unternehmen und Firmenleitungen
  • versiertere Dienstleister mit Auftraggeberinteressen zuwider laufenden Geschäftsmodellen (gilt zumindest bei Facility Services)

Erfolgsfaktoren

Fehler in der Statik von Mandaten und deren Betreuung wirken sich auf Renditen, Kernprozesse und Nutzerzufriedenheiten aus. Schlimmstenfalls kann nicht bzw. nur mit hohem, der Grundidee des Outsourcings zuwider laufenden Aufwand gegengesteuert werden.

Ein gutes Steuerungskonzept setzt zum einen schon vor Beauftragung an und beantwortet zum anderen, wer wie wann was nach Mandatierung mit welchen Konsequenzen prüft. Es überbrückt zudem die bei reduzierter eigener Wertschöpfungstiefe im Liegenschaftsmanagement fehlende Nähe der Auftraggeber zu den Vor-Ort-Gegebenheiten bei Flächen, Anlagen, Nutzern.

Folgende Voraussetzungen sollten erfüllt sein:

  1. zeitgemäßes Auftrags- und Rollenmodell – z.B. getrennte Vergabe von Property und Facility Management zur Vermeidung systemimmanenter Interessenskonflikte
  2. Auftraggeber-freundliche Verträge – etwa bei Auftragnehmerpflichten und Betreiberverantwortung
  3. präzise, modulare Leistungsverzeichnisse – prozess-, ergebnis- und wo nötig auch verrichtungsorientiert
  4. Verankerung von Anreizen in Auftragsgrundlagen – insbesondere Incentives mit Vergütungsrelevanz
  5. Regelungen, um ggf. notwendigen Leistungsänderungen Rechnung zu tragen – z.B. bei Flächenreduktion
  6. analytische Lospolitik und Dienstleisterauswahl – im Zusammenspiel Aufgabe, Eigenkompetenz, Marktangebot
  7. Fach- und Steuerungsvorgaben für den Property Manager– zur Vermeidung einer Blackbox im Facility Management
  8. Implementierung als eigene, kritische Phase verstehen – und auch als solche planen
  9. vom ersten Tag an starkes Qualitätscontrolling – auf Basis eines mit Vertrag, Leistungsverzeichnissen und Eigenorganisation kohärenten Konzepts
  10. Fokus auf geschäfts-, risikokritische und kundensensible Gewerke – bei aller deutschen Technikverliebtheit vom Nutzer täglich wahrgenommene Services nicht vernachlässigen

Realitäten

Zunehmend professioneller Leistungseinkauf, nach Vergabe „Champagnerlaune“ auf beiden Seiten, aber eben fehlende oder nur rudimentäre Steuerungskonzepte …

Die Folgen: im Verlauf von Mandaten Enttäuschungen, Qualitätsdefizite im Regelbetrieb, Optimierung als unerfülltes Leistungsversprechen der Dienstleister, unzufriedene Auftraggeber und Kunden, kaum über Mindestvertragslaufzeit hinausgehende Geschäftsbeziehungen, Lieferantenwechsel, nicht selten zerrüttete Verhältnisse.

Sünden

Was ist falsches Steuerungsverständnis? Was sind branchentypische Fehler der Auftraggeber? Wie sind diese zu vermeiden? Wichtige Don’ts und Lösungsansätze:

  1. Irrglaube, Dienstleister entwickelt sich selbst – treu dem Motto der bayerischen Kultfernsehserie „Irgendwie und Sowieso“

    Was ist notwendig?

    • als Auftraggeber aktuellen Status des Dienstleister verstehen: „FM- bzw. PM-Produktion“, Kalkulation, faire Preise
      Vorstellungen, Ziele, Erwartungshaltung dem Dienstleister transparent machen
    • jenseits täglichen operativen Miteinanders gemeinsam mit Service Provider an Herausforderungen und Konzepten arbeiten
    • Lieferantenentwicklung als gemeinschaftliche Aufgabe von Fachabteilung und Einkauf verstehen und langfristig anlegen
    • am wichtigsten: Treiber sein! Das heißt: Dienstleisterstatus heute nicht als Status zukünftig akzeptieren, Ziele als Koordinatensystem vorgeben, Fordern und Fördern!
  2. Verzicht auf Informationszugriff in Echtzeit – „Das Thema Daten und IT haben wir dem Auftragnehmer überlassen. Der dokumentiert, wir brauchen nur anzufordern.“

    Was sind die Gefahren, was wäre richtig?

    • Falsch ist die Annahme, IT für PM- und FM-Dokumentation sei teuer, komplex und besser beim Dienstleister aufgehoben.
    • Unterschätzt werden Haftungsrisiken aus Betreiberverantwortung bei Dokumentationslücken sowie entsprechende Abhängigkeit vom Dienstleister, wenn dieser Daten (nur) in seinen Systemen hat
    • Übersehen wird, Dokumentation ist Immobilienlebenszyklusthema. Dokumentation wird vor, während und nach PM- und FM-Aufträgen benötigt. Der Dienstleister ist lediglich Lebensabschnittspartner. Auftraggeber verlieren ohne Daten- und Systemhoheit bei Trennung Wissen, mitunter erheblich.
    • Daten- und Systemhoheit sollten stets beim Auftraggeber liegen.
    • Einzusetzen sind zeitgemäße, effektive, wirtschaftliche Internetlösungen und SaaS.
    • Der Auftragnehmer ist zu verpflichten, Vorgaben zu Systemen, Kommunikation und Dokumentation zu beachten.
    • Alle Beteiligten sind über eCollaboration einzubinden – unternehmensintern und extern, vertikal vom Asset Management und CREM bis hin zum operativen Facility Service Provider, funktional von der Planung über Bau und Objektmanagement bis hin zu Verkauf mit Due Diligence und Bieterverfahren.
    • Spielregeln sind vom Auftraggeber aufstellen und auch zu sanktionieren.
  3. Audit und „Highlander-Treffen“ – Qualitätssicherungskonzept mit Qualitätsdefiziten
  4. Was sind Irrtümer?

    • „Qualitätssicherung ist Aufgabe des Dienstleisters. Das habe ich ihm in den Vertrag geschrieben.“
    • „Wenn es nicht läuft? Audits mit Prüfkriterien zur Leistungserfüllung. Dann kenne ich die Performance!“
    • „Mangelhafte Qualität? Ich zitiere den Geschäftsführer des Dienstleisters!“

    Was wird übersehen?

    • Der Dienstleister kann sich nicht alleine steuern – er verfolgt nicht dasselbe Geschäftsmodell wie der Auftraggeber.
    • Qualitätssteuerung ist stete Herausforderung. Blitzlichtaufnahmen sind bedingt aussagekräftig, kaum bei sich verbrauchenden Leistungen (z.B. im IGM).
    • Hinhören, offene Fragen, Systemüberprüfung kommen zu kurz.
    • Der Kunde als Sponsor und Leistungsempfänger ist wesentliche Beurteilungsinstanz, aber nicht einbezogen.

    Was wäre professionell?

    • Kombination unterschiedlicher Instrumente zur Vergrößerung von Transparenz und Oberfläche mit Leistungen im Zeitverlauf: neben Audits z.B. auch Performance Checks, Kundenbefragung, Servicedesk- und Störstatistik
    • in Dienstleisterorganisation bis zum operativen Personal wirkende Anreizsysteme, die im unmittelbaren Zusammenhang mit Gut- oder Schlechtleistung stehen und so auch zeitgemäßem Lernverständnis Rechnung tragen

Zukunft

Steuerung von Property und Facility Management bleibt absehbar Herausforderung. Im Spannungsverhältnis von Outsourcing und steigenden Anforderungen an Bewirtschaftung – u.a. durch Gesetzesverschärfungen, Nutzererwartungen, Flächendynamik und Herausforderungen bei Energiemanagement und Nachhaltigkeit – ist zunehmende Spezialisierung von Nöten. Dies bei Anbietern, aber ebenso bei der Steuerung auf Auftraggeberseite. Ersteres stellt das am Markt derzeit so populäre Modell der integrierten Full-Service-Anbieter mit PM und FM im Marketing-Koffer zumindest in Frage. Letzteres bedeutet, dass der Auftraggeber sich auch externer Steuerungsexpertise bedienen wird müssen. Technical und Property Advisory wird ähnlich Standard werden, wie es heute schon Steuer- und Wirtschaftsprüfung sind.

 

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